经常听人抱怨，“为什么他们就不能按要求完成工作？”，“为什么他们对工作打不起精神?”，“为什么他们工作不主动？”

老板拍桌子动怒，员工手心冒汗。最后的结果，却是一个错误，接着一个错误；一个问题接着一个问题。

这种场景经常遇到。这个问题，我们可以说是员工不敬业、不认真、不称职。但是总体来说，还是他“不适合”。我们经常说“大马拉小车”，或者“小马拉大车”，没有合理用人，是造成这种低效的主要原因。

先说小马拉大车，他本身不胜任一个工作，当然会导致很多不可预测的问题出现。这样的情况会导致三种情况：第一，他想办法跟你对抗，去对付或者逃避工作；第二，过于紧张，导致工作经常出差错；第三，摸不着门，但是又想很快做好，最终走错了方向。

你会说，我怎么保证每件事都能一定找到胜任的人呢？很简单，把事情分解，任何一件事情都可以分解到能找到合适的人做的地步。

再说大马拉小车，本来他更适合更高级的工作，比如更具创造性，或者应该放在更重要的岗位上，而大材小用。这个当然很多时候不会造成直接的问题。但是时间长了，会导致几种情况：第一，他会有想法，觉得工作没有意思，想做更有挑战性的事情，从而造成人员的流失；第二，他可能觉得工作很简单，不思进取，逐渐失去了自己的潜力。

大马拉小车，小马拉大车，最终都拉不好车。问题的关键，在于你要知道哪个是大马，哪个是小马。也就是知人善任。是不是让正确的人，在正确的时间、正确的地点，做正确的事情。这是每一个领导者首先要考虑的问题。

很多人认为，过多的压力会造成员工的高离职率、工作状态等不良影响。宽松的环境会使人身心愉悦，身心愉悦会使人提高工作质量。但是宽松不等于轻松，宽松的环境、愉悦的身心，并不是建立在没有压力的情况下的。

压力会使工作紧张起来，会提高效率，对于一个企业，一个团队这一点非常重要。只有持续地给予压力，一个团队才能成长、发展。压力会使人更加集中精力去做事，反而会提升质量。

对于团队建设来说，抗压性也是很重要的。为什么呢？打个比方，一个金属材料，可以承受的抗压强度，要远远大于普通的木材。如果是好材料，就不应该害怕压力，压力是一块试金石。另一方面，我们知道，锻件的机械性能要强过铸件，原理很简单，是因为锻件经过了压力，组织更加致密，缺陷更少。

所以，我们要从长远来看，建设团队，就应该给予适度的压力。

前几天一个朋友发给我这样一个小故事：

管理大师德鲁克年轻时在伦敦一家银行工作，写了一份重组建议，他的上司说：“很好，我们把路易斯找来测试一下，看看他觉得你的计划怎么样？”德鲁克对上司说：“路易斯是我们公司年纪最轻的记账员，而且正如你在几天前观察的心得，这个人简直是个笨蛋。”上司说：“没错。如果连他都可以了解你的计划，我们就进行吧。假使他不明白，这个计划恐怕太困难，而无法运作。我们在做每一件事情的时候，都得考虑到傻瓜——因为事情到最后总是要由一些傻瓜来完成。”

很多时候，一个计划没法执行下去，都是因为制定计划的人太高估执行者的水平。“笨蛋法则”启示我们：简单到连最笨的人都能领会和操作，那就是一个好的计划。

我们很多员工，在制定计划时，总是不让人满意，很多时候，我们认为是能力问题，或者方法问题。从这个小故事里面，我突然意识到，这个问题主要是一个做事态度问题，或者是思维方式问题。

很多人在订计划的时候，没有把事情的前因后果想清楚，没有把细节考虑周到就去做。这是个根本问题。

我记得我在学习和从事我的老本行机械制造的时候，我们对产品的设计阶段，从设计到工艺，每一个细节都要认真去做。要考虑成品是否足够耐用，有足够的精度，美观程度如何。还要考虑装配是否方便，零件加工是否合理。这些都考虑清楚了，设计出完善的图纸。

从事网络工作也是一样，我们在做计划的时候，把每个细节也要考虑清楚，因为一件事情需要多个人，甚至多个部门去配合，更要把每个部门需要如何去做，怎么做要考虑清楚。

做计划不是目的，计划的目的是指导去做事。一个可行性强的计划，是非常细致到位的，关注每一个细节；一个执行力强的团队，要求在计划阶段就能够把每一个细节考虑清楚。

本文摘自《毛泽东文集》第六卷

有困难，有办法，有希望
(一九四九年十二月二日)

国家的预算是一个重大的问题，里面反映着整个国家的政策，因为它规定政府活动的范围和方向。举例说，概算草案中关于养活所有旧军队和旧公教人员的问题，这就是政策问题。人民政府在这个问题上应该采取负责的态度，只有这样才是对人民有利的。

我们的情况概括地说来就是：有困难的，有办法的，有希望的。我们的财政情况是有困难的，我们必须要向人民说明我们的困难所在，不要隐瞒这种困难。但是我们同时也必须向人民说明，我们确实有办法克服困难。我们既然有办法克服困难，我们的事业就是有希望的，我们的前途是光明的。我们的情况会一年比一年好起来，估计明年要比今年好。在三年五年的时间内，我们的经济事业可以完全恢复；在十年八年的时间内，我们的经济就可以得到巨大的发展。

根据一九四九年十二月四日《人民日报》刊印。

注释
这是毛泽东在中央人民政府委员会第四次会议上讲话的要点。

笔记

这是一个思维方式和态度问题。在工作中，困难总是存在的。

首先，是正视它，还是逃避它？选择前者，才会积极地去想办法，才会得到你的团队的理解和支持。

其次，要传达给团队一个信号：虽然有困难，但是我们一定有办法解决，所以是有希望的。一件事，有了希望，团队就会有动力，从而能够顺利地克服苦难向前发展。

2010南非世界杯小组赛，出现了两场球员对抗主教练的闹剧。一场出自法国队，一场出自英格兰。两场戏起源不同，但根结在于挑战主教练的权威，但是结果天壤之别。

法国队最终两负一平，列小组末位被淘汰，最后一场面对弱旅南非队，大部分队员毫无斗志，几乎完全被对方压制，以1：2败北。而英格兰队末场比赛表现出了良好的斗志，最后取得了出线权。

有些事是被媒体夸大了，但是其中却让人联想到了企业中的许多问题。

事情始末

法国队：球星阿内尔卡公然指责主教练，甚至骂了脏话。最后被法国足协开除出国家队。而其他的许多队员，仍然对主教练不满，甚至闹出了罢赛的事件。

英格兰队：前队长特里，在第二场被阿尔及利亚逼平后，指责其主教练战术问题，并拉拢一些球员“兵谏”卡佩罗。

想想卡佩罗对于英国人来说是个“外国人”，而多梅内克是个地道的法国人。为什么最后发展，却是意大利人掌控了局面？我想在这个事件中，不同的处理方式，造成了不同的结果。

姑且不论法国队内的矛盾由来已久。首先是许多球星队多梅内克的不信任，而作为主教练在对内没有树立起绝对的权威，造成了球队关键时候一盘散沙。

而英格兰，首先是卡佩罗寸步不让，坚守着自己的底线，权威不容挑战。其次是做了大量的思想工作，并不是简单地激化矛盾，送人回家。这使得挑事者孤立无援，最后自己认错告终。我们看英格兰最后一场比赛，特里的表现还是非常积极的。英格兰成功的把坏事变成了好事，通过这个事件，让团队反而更清楚地认识到了搞分裂没有任何的好处，也是徒劳的。

这件事给我们的启发

我们在团队管理上，一样存在这个问题。员工对上级或者决策层地一些决定，不理解或者抵触，这种情况经常会发生。怎么来处理呢？

关键点一：在制定决策前，应尽量听取员工的意见，避免重大失误。
关键点二：制定了决策，就不能轻易退让。
关键点三：员工背地里发牢骚，扰乱军心，公然挑战决策层的权威性的做法，必须严厉制止。但要尽量避免采取激化矛盾的做法，耐心细致地进行思想工作。对于挑头者，惩戒是应当的，但不应过早采取“抢打出头鸟”的方式，只要正确认识到错误，真正加以改正，不必过多追究。通过这样的反面案例，教育员工，建立正确的行为规范，进而增进团队凝聚力，把坏事变成好事。

总得来说，建立良好的氛围和沟通机制，是最为重要的。

最后再来看看他们怎么说的：

卡佩罗：我的大门永远打开，如果你们想要和我谈，就直接来说好了，每一次我们开会我都会问：‘有问题吗？你想要说点什么吗？’我看到了昨天特里说的，我不理解为什么他不直接来找我说。这是个大错误，非常大的错误，但是我希望的是，有时候犯了大错之后紧接而来的是一场绝佳的表现。

特里回应道：我从来没想要激怒主教练或是队员们，如果我确实造成了这样的影响，那么我道歉。我已经告诉主教练，他拥有我完全的支持，我不相信自己对球队造成了破坏性的影响。

“四象限法”时间管理模型，很多人都听说过。

第I象限是重要又急迫的事。比如，影响公司未来发展方向的会议、影响公司士气的突发性事件等等。这种事情一般要优先处理。这类事情比较少。

第II象限是重要但不紧急的事。比如，包括制定发展规划、考察、调研等。这种事我们要制定计划，按计划执行。

第III象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急。这种是你高兴就去办，不高兴就可以不去想的事。

第IV象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，它会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。

也就是说，处理事情的优先次序，先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”。为什么呢？

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“企业文化”是个时髦的概念，时不时听到许多企业大谈自己的“企业文化”建设，好象不沾点“文化”的边，就不现代，不时尚。于是那些舞文弄墨的高手，开始撰写宏伟的企业文化，结果是，每个企业的所谓“企业文化”都有雷同之处。

事实上，企业文化并不是喊两句口号就能够形成的。企业文化有广义的和狭义的两种概念，广义的企业文化是某个企业的风气和风格，这在任何一个企业里都存在，即便是国有企业，也都各有特色；狭义的“企业文化”是可以上升到一个能够被人认同的标识。我想大多数公司追求的是后者，可事实上并不简单。前者的表现在于：如果你提到一个公司，大家会想到什么样的文化；而后者却是，如果你提到一种文化，就会想到一个公司。难不难？

不管是广义的文化，还是狭义的文化，都不是文人们或者喊口号就能造就的。是通过长期地积累和发展积淀下来的。

正因为这长期的积累，GE追求在业界数一数二，造就一位又一位伟大的CEO；因为老沃森倡导的think, IBM才会成为业界的领袖；微软则是把技术和商业成功结合的典范；Google的“不做恶人”，为自己带来了高速的增长。

而我们许多企业，对于“文化”的理解就稍显差距了。最长见的是比如说“诚信”，“团队精神”，“高效”等等，这些当然都没有错，但是它们是基本的商业道德准则，或者企业管理和发展所必需的，谈不上“企业文化”可言。这么做无非两种情况，好的是希望增强员工的凝聚力；不好的是以“文化”为名，为实施的一些制度找到些借口。不管什么目的，这样自己“编”出来的企业文化是不太可能植入人心的。

那些伟大的企业，不管是GE, IBM，还是MS, Google，在他们创立之初，他的领导人没有提出过“企业文化”的概念，而是长期发展过程中逐渐形成的。

本文发布于2005年8月3日

“三个和尚”的故事都听说过，一个和尚的时候自己担水，又来了一个和尚，两个人担水，到了第三个和尚，以为无论如何不能达到完全平等，没人愿意去担水，成了大问题。

这个故事虽然夸张些，但是引发的是一个团队建设的问题。“三个和尚”的失败是必然的，最根本的原因不是他们要求平等，也不是说人越多就越不容易办成事，最大的问题在于“同质化”。一个高度“同质”的团队是不太容易做成大事情的。

在组成一个团队的时候，往往先到者自觉不自觉地挑选和自己类似性格和经历的人，这样的团队往往更容易沟通，表面上也不容易产生摩擦。但“同质化”的人往往会有相类似的长处或短处，在组织中难以达到互补；事实上，一个团队里，互补往往比是否容易相处更为重要。如果你环视四周，全是和你类似的人，你的团队就很危险了，你可能需要补充新鲜血液。一旦出现克服不了的困难，很容易士气低落。

就以一个销售团队说起，我有个朋友自己做公司，他自己做销售的时候非常成功，但是业务发展了，组建销售团队后，发现业绩并不理想。这里有新员工融入的时间问题，还有一个更重要的方面是，组织一个销售团队，和自己跑单帮是很不同的。他没有把自己的位置从销售正确的转向到管理上来。在组建团队时，标准比较主观，同质化，造成了业务拓展的局限性。在人员的使用上，也缺乏一个整体的调度协调，相同长处的人在一起，怎么分工也觉得别扭。

“自己喜欢的人”并不一定是最合适的团队选择，如果发现有几个让自己感觉不是那么舒服的人，对一个团队，未必不是一件好事。

本文发布于2005年6月4日