企业经营关键点:团队,决策,执行,退出

三月 20th, 2012

兵书上说:“善师者不阵,善阵者不战,善战者不败,善败者不亡。”意思是说:善于治军用兵的人,不用排兵布阵就能取得胜利;善于排兵布阵的人,不用直接交战就能取得胜利;善于指挥打仗的人,不会被敌人打败;善于处理败局的人,不会被敌人灭亡。

对于一个企业来说,我们可以这样理解,首先是团队建设,其次是决策机制,再次是执行,最后是退出机制。这些问题,也是企业不同层级的人更多需要考虑的问题。

一、团队

如果能建立一支强有力的团队,那么不用做太多的决策,开太多的会,也能够把它经营好。但是如何打造强有力的团队。这可不是一日之功。

团队建设问题,决定了企业能做多强,走多远。是企业的长远大计。

一些关键性的岗位,如果表面上有人去做,但是他并不能完全胜任,那么可能会适得其反,反而掩盖住了问题,或者把问题转移了。这个问题在团队建立初期一定要引起足够的注意,因为由于人员不胜任造成的问题,可能会造成决策性的误判。

有一部电影叫《早间主播》(片子算不上精品,但是节奏欢快令人舒畅),讲的是一个编导被裁员后,应聘到了另一家电视台去做一个收视率非常低,每年都要换人的早间节目去。她刚到的时候,收视率一直不理想,老板准备撤掉换成其他类型的节目。而她果断地做出了人员调整,并逐渐摸索出了这个节目的精髓,提升了团队士气,最终保留了这个节目。

这个问题的关键在于,聘用了一个适合这档节目的负责人,并给了她足够的权限;而用业绩说话的决策机制,也促进了这个团队能够积极想办法解决问题。相反,如果任用一个不称职的人,好像这个岗位上不缺人,但是结果可能更糟糕。

任用合适的人到合适的岗位,是关键所在。需要注意的问题是:

1. 人尽其用,知人善任。(参考“如何提高绩效——从大马和小马说起”)

2. 宁缺勿滥。不要觉得某个岗位或某个部门暂时空缺就心里不舒服。罗马不是一天建成的,要逐渐地挖掘提升适合的人员。

3. 在提拔和把员工安排到重要岗位前,要有足够的考察期,然后做够足够的培训工作。不要认为现在胜任,他到了新的岗位仍然胜任。因为在基层工作和团队管理工作有着本质的不同,基层管理者、中层管理者和高层决策者所需要赋予的使命和技能又有本质的区别。在考察过程中,不要让他知道有提拔和转岗的可能性,否则可能因为这个原因,使考察的过程造成偏差。在培训的过程中,一定要让他知道,自己下一步要做什么,从而有针对性地提升他的技能。

4. 做好团队组织结构的规划,同时避免官僚的产生。往往效率和组织结构有些冲突的地方,结构越严谨,越容易造成官僚和低效。对我们来说,官僚和低效,大部分时候比起组织的混乱更让人头痛。所以在团队建设的时候,应该时刻注意这个问题。

二、决策

第二个关键点是决策问题。第二个层级就是要考虑决策的问题了。因为任何一个企业,都避免不了战略决策问题,无论规模大小。企业需要有善于决策的高层团队。

可以说决策问题,决定了企业未来几年的中期发展问题。

在制定战略决策时,要考虑的问题,主要有:

1.  自身的竞争优势有哪些,核心资源适合做什么,劣势是什么,竞争对手的情况如何,客户是什么样的,他们需要这类产品和服务吗?

2.  具备适度的前瞻性。前瞻性不等于超前性。对于多数企业来讲,不要做超前的事情,我们只能做一些储备,而不要急于动手。除非你有足够雄厚的资源和耐心去等待。

3.  目前企业主要面临的问题是什么?是生存问题,是发展问题,还是多元化的问题。战略问题在不同的企业发展阶段是不一样的。(参考“企业发展关键点”)

应该说做决策要比团队建设容易得多也来得快。

一定不要因为一两次正确的决策就忘记了团队和机制建设。因为没有常胜将军,人没有办法每次决策都是正确的。随着企业的发展,领导人应该逐渐把“报时者”转换为“造钟者”的角色。这是能否做成“百年老店”的根本所在。

三、执行

任何一个好的策略,都要落到执行的层级上面,再好的主张,不去实施,等于一纸空文。企业里需要有执行力强的中层管理者。他们既能不折不扣地带领团队完成使命,又能够根据实际情况,向高层提出建设性的意见。

执行的问题,决定了短期,也就是现在的日子好不好过。执行得好,大家日子好过,士气也就强。

一定不要因为短期的利益,而疏忽了团队建设和决策问题。因为执行是不能完全弥补决策失误造成的影响的。

四、退出

任何一个项目,都有成败两种可能性。对于创新的项目,成功的概率可能更低。这就需要有合理的退出机制。也就是说,不能因为一两个项目的失利,使整个公司面临危机。在项目规划的前期,就做好相应的准备,让事情能够左右逢源,是上策。

抱最好的希望,做最大的努力,做最坏的打算。这种思想,在任何一个项目实施过程中,都应该贯穿始终。这样才能让企业处于不败之地。任何一个项目、任何一个企业都有顺利地时候和艰难的时候,我们最不希望看到的就是倒在黎明前最黑暗的时候,或者是马上将要过去的寒冬里。要做到这一点,就要有一个好的退出机制。

一种情况是,企业主动选择退出。

通用电气出售空调业务,就是一个很好的例子。其实它出售的时候,也不是不挣钱,但是他发现,这个产品利润率低,麻烦事多,而且企业在这方面没有核心竞争优势。所以他们毅然把这么一大块业务卖掉,既换来了宝贵的资金,又解决了企业头疼的问题。而原有的空调业务,在并入其他空调企业后,反而经营成本下降,员工满意度上升。

将退出时机放在正要走下坡路的时候,那是最佳的选择。因为那时候因为项目还很红火,所以能卖个高价。也就是说,千万不能等到自己都不想坚持的时候再考虑退出,那时候想得到很高的溢价就很困难了。同时还要考虑是分拆出售和整体出售哪个获益更大,因为整体不一定会大于部分的简单相加。

另一种情况,是在开拓新业务的时候,可能会造成的失败。这个问题的解决办法有三种:

一种是像HP开发喷墨打印机时那样,把新的业务分出去独立运营,将来再收购回来。这样做有三个好处:一个是分拆出去的人的努力程度会更大,因为一旦成功,他们得到的回报将会更多;第二个是,很容易把投入控制在可控的范围内;第三个是,新的项目不会因为和原有部门的经营方式不同而造成内耗。将来不论成败,都将它收购回来,成功了将是公司的新的利润增长点;失败了,研发过程中的经验积累、专利技术都将对公司有好处。这种方式的缺点是,成立独立的公司后,可控性下降,与企业原有核心业务的协同性也会下降。如果公司的规模足够大,这样做是比较合理的方式。

另一种方法是在企业的框架内,在原有的事业部内,由感兴趣的人组成小规模的团队,进行新业务的尝试。甚至可以打乱原有的部门界限,组成临时的项目小组,进行新项目的尝试工作。这样做可以控制前期的投入成本,降低退出时产生的风险。这是一个比较中性的解决方案。它的风险最小,可控性最强。同时因为在公司框架内,能够得到的资源也会更充分些。缺点是可能因为公司内部的部门利益冲突,造成一些内耗。如果在一个不那么官僚的企业里,或者说团队建设比较完备的企业里,这种方式是再合适不过的。

第三种方式,就是成立单独的事业部。这样做的风险是最大的。一旦项目失败,可能会造成整个事业部的解体,对公司是一种冲击。这适合于两种情况:一是与新的业务很容易和原有业务形成互补性、延伸性和协同性,二是新业务对整体企业的未来发展可能是有决定性作用的。所以做这个决定,不应该是一件很草率的事情。要提前做好充分的计划和准备,如果一旦项目失利,怎么收拾残局也要考虑好。是否可以容易找到接手的买家?是否可以利用通过研发获得的技术经验和专利?是否能够通过该项目对公司的其他项目达成协同效应?一定要提前考虑好这些问题。

我们可以看到,“退出”的问题,和“决策”的问题是相辅相成的,想要在最坏的情况下成功地退出,就要在制定战略决策的时候,把这些问题考虑进去。

总结

企业在任何发展阶段,都要考虑团队、决策、执行和退出的问题。在不同的时期,重要性有所差别。在初创时期,重点是执行,当有一定的希望的时候,决策就是关键因素;当业务走向正规以后,团队建设和运行机制的建立,一定是最重要的事情。

如何提高绩效——从大马和小马说起

五月 26th, 2011

经常听人抱怨,“为什么他们就不能按要求完成工作?”,“为什么他们对工作打不起精神?”,“为什么他们工作不主动?”

老板拍桌子动怒,员工手心冒汗。最后的结果,却是一个错误,接着一个错误;一个问题接着一个问题。

这种场景经常遇到。这个问题,我们可以说是员工不敬业、不认真、不称职。但是总体来说,还是他“不适合”。我们经常说“大马拉小车”,或者“小马拉大车”,没有合理用人,是造成这种低效的主要原因。

先说小马拉大车,他本身不胜任一个工作,当然会导致很多不可预测的问题出现。这样的情况会导致三种情况:第一,他想办法跟你对抗,去对付或者逃避工作;第二,过于紧张,导致工作经常出差错;第三,摸不着门,但是又想很快做好,最终走错了方向。

你会说,我怎么保证每件事都能一定找到胜任的人呢?很简单,把事情分解,任何一件事情都可以分解到能找到合适的人做的地步。

再说大马拉小车,本来他更适合更高级的工作,比如更具创造性,或者应该放在更重要的岗位上,而大材小用。这个当然很多时候不会造成直接的问题。但是时间长了,会导致几种情况:第一,他会有想法,觉得工作没有意思,想做更有挑战性的事情,从而造成人员的流失;第二,他可能觉得工作很简单,不思进取,逐渐失去了自己的潜力。

大马拉小车,小马拉大车,最终都拉不好车。问题的关键,在于你要知道哪个是大马,哪个是小马。也就是知人善任。是不是让正确的人,在正确的时间、正确的地点,做正确的事情。这是每一个领导者首先要考虑的问题。

论培养员工的抗压性

十一月 17th, 2010

很多人认为,过多的压力会造成员工的高离职率、工作状态等不良影响。宽松的环境会使人身心愉悦,身心愉悦会使人提高工作质量。但是宽松不等于轻松,宽松的环境、愉悦的身心,并不是建立在没有压力的情况下的。

压力会使工作紧张起来,会提高效率,对于一个企业,一个团队这一点非常重要。只有持续地给予压力,一个团队才能成长、发展。压力会使人更加集中精力去做事,反而会提升质量。

对于团队建设来说,抗压性也是很重要的。为什么呢?打个比方,一个金属材料,可以承受的抗压强度,要远远大于普通的木材。如果是好材料,就不应该害怕压力,压力是一块试金石。另一方面,我们知道,锻件的机械性能要强过铸件,原理很简单,是因为锻件经过了压力,组织更加致密,缺陷更少。

所以,我们要从长远来看,建设团队,就应该给予适度的压力。

怎样避免计划流于形式

八月 4th, 2010

前几天一个朋友发给我这样一个小故事:

管理大师德鲁克年轻时在伦敦一家银行工作,写了一份重组建议,他的上司说:“很好,我们把路易斯找来测试一下,看看他觉得你的计划怎么样?”德鲁克对上司说:“路易斯是我们公司年纪最轻的记账员,而且正如你在几天前观察的心得,这个人简直是个笨蛋。”上司说:“没错。如果连他都可以了解你的计划,我们就进行吧。假使他不明白,这个计划恐怕太困难,而无法运作。我们在做每一件事情的时候,都得考虑到傻瓜——因为事情到最后总是要由一些傻瓜来完成。”

很多时候,一个计划没法执行下去,都是因为制定计划的人太高估执行者的水平。“笨蛋法则”启示我们:简单到连最笨的人都能领会和操作,那就是一个好的计划。

我们很多员工,在制定计划时,总是不让人满意,很多时候,我们认为是能力问题,或者方法问题。从这个小故事里面,我突然意识到,这个问题主要是一个做事态度问题,或者是思维方式问题。

很多人在订计划的时候,没有把事情的前因后果想清楚,没有把细节考虑周到就去做。这是个根本问题。

我记得我在学习和从事我的老本行机械制造的时候,我们对产品的设计阶段,从设计到工艺,每一个细节都要认真去做。要考虑成品是否足够耐用,有足够的精度,美观程度如何。还要考虑装配是否方便,零件加工是否合理。这些都考虑清楚了,设计出完善的图纸。

从事网络工作也是一样,我们在做计划的时候,把每个细节也要考虑清楚,因为一件事情需要多个人,甚至多个部门去配合,更要把每个部门需要如何去做,怎么做要考虑清楚。

做计划不是目的,计划的目的是指导去做事。一个可行性强的计划,是非常细致到位的,关注每一个细节;一个执行力强的团队,要求在计划阶段就能够把每一个细节考虑清楚。

有困难,有办法,有希望

六月 28th, 2010

本文摘自《毛泽东文集》第六卷

有困难,有办法,有希望
(一九四九年十二月二日)

国家的预算是一个重大的问题,里面反映着整个国家的政策,因为它规定政府活动的范围和方向。举例说,概算草案中关于养活所有旧军队和旧公教人员的问题,这就是政策问题。人民政府在这个问题上应该采取负责的态度,只有这样才是对人民有利的。

我们的情况概括地说来就是:有困难的,有办法的,有希望的。我们的财政情况是有困难的,我们必须要向人民说明我们的困难所在,不要隐瞒这种困难。但是我们同时也必须向人民说明,我们确实有办法克服困难。我们既然有办法克服困难,我们的事业就是有希望的,我们的前途是光明的。我们的情况会一年比一年好起来,估计明年要比今年好。在三年五年的时间内,我们的经济事业可以完全恢复;在十年八年的时间内,我们的经济就可以得到巨大的发展。

根据一九四九年十二月四日《人民日报》刊印。

注释
这是毛泽东在中央人民政府委员会第四次会议上讲话的要点。

笔记

这是一个思维方式和态度问题。在工作中,困难总是存在的。

首先,是正视它,还是逃避它?选择前者,才会积极地去想办法,才会得到你的团队的理解和支持。

其次,要传达给团队一个信号:虽然有困难,但是我们一定有办法解决,所以是有希望的。一件事,有了希望,团队就会有动力,从而能够顺利地克服苦难向前发展。

从法国和英格兰的更衣室事件说起

六月 24th, 2010

2010南非世界杯小组赛,出现了两场球员对抗主教练的闹剧。一场出自法国队,一场出自英格兰。两场戏起源不同,但根结在于挑战主教练的权威,但是结果天壤之别。

法国队最终两负一平,列小组末位被淘汰,最后一场面对弱旅南非队,大部分队员毫无斗志,几乎完全被对方压制,以1:2败北。而英格兰队末场比赛表现出了良好的斗志,最后取得了出线权。

有些事是被媒体夸大了,但是其中却让人联想到了企业中的许多问题。

事情始末

法国队:球星阿内尔卡公然指责主教练,甚至骂了脏话。最后被法国足协开除出国家队。而其他的许多队员,仍然对主教练不满,甚至闹出了罢赛的事件。

英格兰队:前队长特里,在第二场被阿尔及利亚逼平后,指责其主教练战术问题,并拉拢一些球员“兵谏”卡佩罗。

想想卡佩罗对于英国人来说是个“外国人”,而多梅内克是个地道的法国人。为什么最后发展,却是意大利人掌控了局面?我想在这个事件中,不同的处理方式,造成了不同的结果。

姑且不论法国队内的矛盾由来已久。首先是许多球星队多梅内克的不信任,而作为主教练在对内没有树立起绝对的权威,造成了球队关键时候一盘散沙。

而英格兰,首先是卡佩罗寸步不让,坚守着自己的底线,权威不容挑战。其次是做了大量的思想工作,并不是简单地激化矛盾,送人回家。这使得挑事者孤立无援,最后自己认错告终。我们看英格兰最后一场比赛,特里的表现还是非常积极的。英格兰成功的把坏事变成了好事,通过这个事件,让团队反而更清楚地认识到了搞分裂没有任何的好处,也是徒劳的。

这件事给我们的启发

我们在团队管理上,一样存在这个问题。员工对上级或者决策层地一些决定,不理解或者抵触,这种情况经常会发生。怎么来处理呢?

关键点一:在制定决策前,应尽量听取员工的意见,避免重大失误。
关键点二:制定了决策,就不能轻易退让。
关键点三:员工背地里发牢骚,扰乱军心,公然挑战决策层的权威性的做法,必须严厉制止。但要尽量避免采取激化矛盾的做法,耐心细致地进行思想工作。对于挑头者,惩戒是应当的,但不应过早采取“抢打出头鸟”的方式,只要正确认识到错误,真正加以改正,不必过多追究。通过这样的反面案例,教育员工,建立正确的行为规范,进而增进团队凝聚力,把坏事变成好事。

总得来说,建立良好的氛围和沟通机制,是最为重要的。

最后再来看看他们怎么说的:

卡佩罗:我的大门永远打开,如果你们想要和我谈,就直接来说好了,每一次我们开会我都会问:‘有问题吗?你想要说点什么吗?’我看到了昨天特里说的,我不理解为什么他不直接来找我说。这是个大错误,非常大的错误,但是我希望的是,有时候犯了大错之后紧接而来的是一场绝佳的表现。

特里回应道:我从来没想要激怒主教练或是队员们,如果我确实造成了这样的影响,那么我道歉。我已经告诉主教练,他拥有我完全的支持,我不相信自己对球队造成了破坏性的影响。

时间管理——事情重要还是紧急?

六月 16th, 2009

“四象限法”时间管理模型,很多人都听说过。

第I象限是重要又急迫的事。比如,影响公司未来发展方向的会议、影响公司士气的突发性事件等等。这种事情一般要优先处理。这类事情比较少。

第II象限是重要但不紧急的事。比如,包括制定发展规划、考察、调研等。这种事我们要制定计划,按计划执行。

第III象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急。这种是你高兴就去办,不高兴就可以不去想的事。

第IV象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限,它会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。

也就是说,处理事情的优先次序,先考虑事情的“轻重”,再考虑事情的“缓急”。为什么呢?

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浅谈企业文化的建设

八月 3rd, 2005

“企业文化”是个时髦的概念,时不时听到许多企业大谈自己的“企业文化”建设,好象不沾点“文化”的边,就不现代,不时尚。于是那些舞文弄墨的高手,开始撰写宏伟的企业文化,结果是,每个企业的所谓“企业文化”都有雷同之处。

事实上,企业文化并不是喊两句口号就能够形成的。企业文化有广义的和狭义的两种概念,广义的企业文化是某个企业的风气和风格,这在任何一个企业里都存在,即便是国有企业,也都各有特色;狭义的“企业文化”是可以上升到一个能够被人认同的标识。我想大多数公司追求的是后者,可事实上并不简单。前者的表现在于:如果你提到一个公司,大家会想到什么样的文化;而后者却是,如果你提到一种文化,就会想到一个公司。难不难?

不管是广义的文化,还是狭义的文化,都不是文人们或者喊口号就能造就的。是通过长期地积累和发展积淀下来的。

正因为这长期的积累,GE追求在业界数一数二,造就一位又一位伟大的CEO;因为老沃森倡导的think, IBM才会成为业界的领袖;微软则是把技术和商业成功结合的典范;Google的“不做恶人”,为自己带来了高速的增长。

而我们许多企业,对于“文化”的理解就稍显差距了。最长见的是比如说“诚信”,“团队精神”,“高效”等等,这些当然都没有错,但是它们是基本的商业道德准则,或者企业管理和发展所必需的,谈不上“企业文化”可言。这么做无非两种情况,好的是希望增强员工的凝聚力;不好的是以“文化”为名,为实施的一些制度找到些借口。不管什么目的,这样自己“编”出来的企业文化是不太可能植入人心的。

那些伟大的企业,不管是GE, IBM,还是MS, Google,在他们创立之初,他的领导人没有提出过“企业文化”的概念,而是长期发展过程中逐渐形成的。

本文发布于2005年8月3日

从“三个和尚”失败说起

六月 4th, 2005

“三个和尚”的故事都听说过,一个和尚的时候自己担水,又来了一个和尚,两个人担水,到了第三个和尚,以为无论如何不能达到完全平等,没人愿意去担水,成了大问题。

这个故事虽然夸张些,但是引发的是一个团队建设的问题。“三个和尚”的失败是必然的,最根本的原因不是他们要求平等,也不是说人越多就越不容易办成事,最大的问题在于“同质化”。一个高度“同质”的团队是不太容易做成大事情的。

在组成一个团队的时候,往往先到者自觉不自觉地挑选和自己类似性格和经历的人,这样的团队往往更容易沟通,表面上也不容易产生摩擦。但“同质化”的人往往会有相类似的长处或短处,在组织中难以达到互补;事实上,一个团队里,互补往往比是否容易相处更为重要。如果你环视四周,全是和你类似的人,你的团队就很危险了,你可能需要补充新鲜血液。一旦出现克服不了的困难,很容易士气低落。

就以一个销售团队说起,我有个朋友自己做公司,他自己做销售的时候非常成功,但是业务发展了,组建销售团队后,发现业绩并不理想。这里有新员工融入的时间问题,还有一个更重要的方面是,组织一个销售团队,和自己跑单帮是很不同的。他没有把自己的位置从销售正确的转向到管理上来。在组建团队时,标准比较主观,同质化,造成了业务拓展的局限性。在人员的使用上,也缺乏一个整体的调度协调,相同长处的人在一起,怎么分工也觉得别扭。

“自己喜欢的人”并不一定是最合适的团队选择,如果发现有几个让自己感觉不是那么舒服的人,对一个团队,未必不是一件好事。

本文发布于2005年6月4日