企业经营关键点:团队,决策,执行,退出

三月 20th, 2012

兵书上说:“善师者不阵,善阵者不战,善战者不败,善败者不亡。”意思是说:善于治军用兵的人,不用排兵布阵就能取得胜利;善于排兵布阵的人,不用直接交战就能取得胜利;善于指挥打仗的人,不会被敌人打败;善于处理败局的人,不会被敌人灭亡。

对于一个企业来说,我们可以这样理解,首先是团队建设,其次是决策机制,再次是执行,最后是退出机制。这些问题,也是企业不同层级的人更多需要考虑的问题。

一、团队

如果能建立一支强有力的团队,那么不用做太多的决策,开太多的会,也能够把它经营好。但是如何打造强有力的团队。这可不是一日之功。

团队建设问题,决定了企业能做多强,走多远。是企业的长远大计。

一些关键性的岗位,如果表面上有人去做,但是他并不能完全胜任,那么可能会适得其反,反而掩盖住了问题,或者把问题转移了。这个问题在团队建立初期一定要引起足够的注意,因为由于人员不胜任造成的问题,可能会造成决策性的误判。

有一部电影叫《早间主播》(片子算不上精品,但是节奏欢快令人舒畅),讲的是一个编导被裁员后,应聘到了另一家电视台去做一个收视率非常低,每年都要换人的早间节目去。她刚到的时候,收视率一直不理想,老板准备撤掉换成其他类型的节目。而她果断地做出了人员调整,并逐渐摸索出了这个节目的精髓,提升了团队士气,最终保留了这个节目。

这个问题的关键在于,聘用了一个适合这档节目的负责人,并给了她足够的权限;而用业绩说话的决策机制,也促进了这个团队能够积极想办法解决问题。相反,如果任用一个不称职的人,好像这个岗位上不缺人,但是结果可能更糟糕。

任用合适的人到合适的岗位,是关键所在。需要注意的问题是:

1. 人尽其用,知人善任。(参考“如何提高绩效——从大马和小马说起”)

2. 宁缺勿滥。不要觉得某个岗位或某个部门暂时空缺就心里不舒服。罗马不是一天建成的,要逐渐地挖掘提升适合的人员。

3. 在提拔和把员工安排到重要岗位前,要有足够的考察期,然后做够足够的培训工作。不要认为现在胜任,他到了新的岗位仍然胜任。因为在基层工作和团队管理工作有着本质的不同,基层管理者、中层管理者和高层决策者所需要赋予的使命和技能又有本质的区别。在考察过程中,不要让他知道有提拔和转岗的可能性,否则可能因为这个原因,使考察的过程造成偏差。在培训的过程中,一定要让他知道,自己下一步要做什么,从而有针对性地提升他的技能。

4. 做好团队组织结构的规划,同时避免官僚的产生。往往效率和组织结构有些冲突的地方,结构越严谨,越容易造成官僚和低效。对我们来说,官僚和低效,大部分时候比起组织的混乱更让人头痛。所以在团队建设的时候,应该时刻注意这个问题。

二、决策

第二个关键点是决策问题。第二个层级就是要考虑决策的问题了。因为任何一个企业,都避免不了战略决策问题,无论规模大小。企业需要有善于决策的高层团队。

可以说决策问题,决定了企业未来几年的中期发展问题。

在制定战略决策时,要考虑的问题,主要有:

1.  自身的竞争优势有哪些,核心资源适合做什么,劣势是什么,竞争对手的情况如何,客户是什么样的,他们需要这类产品和服务吗?

2.  具备适度的前瞻性。前瞻性不等于超前性。对于多数企业来讲,不要做超前的事情,我们只能做一些储备,而不要急于动手。除非你有足够雄厚的资源和耐心去等待。

3.  目前企业主要面临的问题是什么?是生存问题,是发展问题,还是多元化的问题。战略问题在不同的企业发展阶段是不一样的。(参考“企业发展关键点”)

应该说做决策要比团队建设容易得多也来得快。

一定不要因为一两次正确的决策就忘记了团队和机制建设。因为没有常胜将军,人没有办法每次决策都是正确的。随着企业的发展,领导人应该逐渐把“报时者”转换为“造钟者”的角色。这是能否做成“百年老店”的根本所在。

三、执行

任何一个好的策略,都要落到执行的层级上面,再好的主张,不去实施,等于一纸空文。企业里需要有执行力强的中层管理者。他们既能不折不扣地带领团队完成使命,又能够根据实际情况,向高层提出建设性的意见。

执行的问题,决定了短期,也就是现在的日子好不好过。执行得好,大家日子好过,士气也就强。

一定不要因为短期的利益,而疏忽了团队建设和决策问题。因为执行是不能完全弥补决策失误造成的影响的。

四、退出

任何一个项目,都有成败两种可能性。对于创新的项目,成功的概率可能更低。这就需要有合理的退出机制。也就是说,不能因为一两个项目的失利,使整个公司面临危机。在项目规划的前期,就做好相应的准备,让事情能够左右逢源,是上策。

抱最好的希望,做最大的努力,做最坏的打算。这种思想,在任何一个项目实施过程中,都应该贯穿始终。这样才能让企业处于不败之地。任何一个项目、任何一个企业都有顺利地时候和艰难的时候,我们最不希望看到的就是倒在黎明前最黑暗的时候,或者是马上将要过去的寒冬里。要做到这一点,就要有一个好的退出机制。

一种情况是,企业主动选择退出。

通用电气出售空调业务,就是一个很好的例子。其实它出售的时候,也不是不挣钱,但是他发现,这个产品利润率低,麻烦事多,而且企业在这方面没有核心竞争优势。所以他们毅然把这么一大块业务卖掉,既换来了宝贵的资金,又解决了企业头疼的问题。而原有的空调业务,在并入其他空调企业后,反而经营成本下降,员工满意度上升。

将退出时机放在正要走下坡路的时候,那是最佳的选择。因为那时候因为项目还很红火,所以能卖个高价。也就是说,千万不能等到自己都不想坚持的时候再考虑退出,那时候想得到很高的溢价就很困难了。同时还要考虑是分拆出售和整体出售哪个获益更大,因为整体不一定会大于部分的简单相加。

另一种情况,是在开拓新业务的时候,可能会造成的失败。这个问题的解决办法有三种:

一种是像HP开发喷墨打印机时那样,把新的业务分出去独立运营,将来再收购回来。这样做有三个好处:一个是分拆出去的人的努力程度会更大,因为一旦成功,他们得到的回报将会更多;第二个是,很容易把投入控制在可控的范围内;第三个是,新的项目不会因为和原有部门的经营方式不同而造成内耗。将来不论成败,都将它收购回来,成功了将是公司的新的利润增长点;失败了,研发过程中的经验积累、专利技术都将对公司有好处。这种方式的缺点是,成立独立的公司后,可控性下降,与企业原有核心业务的协同性也会下降。如果公司的规模足够大,这样做是比较合理的方式。

另一种方法是在企业的框架内,在原有的事业部内,由感兴趣的人组成小规模的团队,进行新业务的尝试。甚至可以打乱原有的部门界限,组成临时的项目小组,进行新项目的尝试工作。这样做可以控制前期的投入成本,降低退出时产生的风险。这是一个比较中性的解决方案。它的风险最小,可控性最强。同时因为在公司框架内,能够得到的资源也会更充分些。缺点是可能因为公司内部的部门利益冲突,造成一些内耗。如果在一个不那么官僚的企业里,或者说团队建设比较完备的企业里,这种方式是再合适不过的。

第三种方式,就是成立单独的事业部。这样做的风险是最大的。一旦项目失败,可能会造成整个事业部的解体,对公司是一种冲击。这适合于两种情况:一是与新的业务很容易和原有业务形成互补性、延伸性和协同性,二是新业务对整体企业的未来发展可能是有决定性作用的。所以做这个决定,不应该是一件很草率的事情。要提前做好充分的计划和准备,如果一旦项目失利,怎么收拾残局也要考虑好。是否可以容易找到接手的买家?是否可以利用通过研发获得的技术经验和专利?是否能够通过该项目对公司的其他项目达成协同效应?一定要提前考虑好这些问题。

我们可以看到,“退出”的问题,和“决策”的问题是相辅相成的,想要在最坏的情况下成功地退出,就要在制定战略决策的时候,把这些问题考虑进去。

总结

企业在任何发展阶段,都要考虑团队、决策、执行和退出的问题。在不同的时期,重要性有所差别。在初创时期,重点是执行,当有一定的希望的时候,决策就是关键因素;当业务走向正规以后,团队建设和运行机制的建立,一定是最重要的事情。

坚持三思而后行,反对三思而后言

一月 17th, 2012

有句话,叫三思而后行;还有一句,叫言多必失。前一句是我们要坚持的,而后一句,并不是特别应该鼓励。有时候这两点本身就是矛盾的。

做事之前,要经过周密的计划,也就是三思而后行。因为开弓没有回头箭,一旦形成决策,付诸实施,那么人力、物力、财力就要进行实际的投入。因为没有考虑好就行动,往往会出现反复和无序,同样会影响士气。

如何做到 “三思而后行”,仅仅一个人闷着头苦想是行不通的。我们需要群策群力,积极性发挥出来每个人的看法。我们知道,很多时候自己想不通的事,往往跟人一交流,很快就顺畅了。这并不是说对方一定会给自己启发,有的时候,交流的时候会无意间想到很多的问题。

电影 “美丽心灵”里有这样一个场景:约翰.纳什在为他的课题困扰着,有一次在酒吧里, 他在和同学闲聊,一群女士走了进来,其中有一个出众的美女。这个场景触发了他的灵感,完成了他的纳什均衡理论。

我们都明白头脑风暴的重要性,那种打破上下级束缚的畅所欲言,是非常有利于决策的。

而 “三思而后言” 呢?那是官僚主义的弊端,是由于心胸狭隘造成的。我们在团队内部就要提倡“知无不言,言无不尽”,提出自己的真实想法,不怕说错,不怕冒犯别人。这样才会避免领导因为没有看到部分问题而发生的决策失误。他们往往想到的是,自己的乌纱帽别丢了吧,不要得罪人吧,觉得个人或小集体的利益大于大局。

“三思而后言”会妨碍“三思而后行”,会影响正确的决策。我们一定要树立大局观,不去计较个人利害得失,把该说的话说出来。

我们经常提到淮海战役前,粟裕向毛泽东多次提出自己的见解,改变了中央的决策。那就是他“三思而后行”的结果。如果他奉行的是“三思而后言”,那一定不会提出这样大胆的建议。同时毛泽东也有那种容人之心,能够听取不同意见,这是作为一个统帅能够得以成功的素质。

当然,我们也不是要说,下级提出的意见一定要采纳。提意见是一回事,决策权又是一回事,统一指挥还是必须的。一旦形成决策,即便下级有意见,有想法,也要放下。该说的时候说,该做事的时候做事。不能形成这样的习惯:决策过程中谁都不说话,大家一片掌声,最后出了问题,大家都推卸责任。

我们也不是说不讲求沟通的技巧和方法,一味我行我素。作为发言者,给倾听着留有余地,站在对方的角度上想一想也是必要的。但关键点在于,他是善意的希望对方改进听取,而不是出于某种恶意。

我们在考察员工的时候,也要注意这一点,我们要看他做得怎么样,而不是说得怎么样。要看他的沟通能力如何,而不是拍马屁的功夫如何。

当然有一种情况要排除,那就是“说”是他的工作。比如给客户进行产品讲解或者服务的时候,与合作伙伴接洽或者谈判的时候,语言到位是非常重要的。就算是这个工作,也涉及到内部沟通的问题,同样需要畅所欲言,无所顾忌地发表自己对事物的看法。

所以,我们要在团队内部,倡导“三思而后行”,反对“三思而后言”,一切以行动为核心。

企业发展关键点

三月 26th, 2011

在发展过程中,有几个关键点,是应该把握好的:

一、起步阶段

有一个很好的项目,能够顺利地形成现金流,是再好不过的事情了。但是再正确的决策,再好的执行力,都未必保证100%的成功,还需要一点运气。所以起步阶段,可能只有50%的胜算。

第一,确立正确有效的决策机制,发挥所有员工的能动性。这样把决策失误的可能性降低到最小。

第二,留有足够的资金作为后盾。不是说不能选择孤注一掷,但是这是在万不得已的情况下才会选择的方式。

第三,快速行动,快速投向市场检验。一个项目投入的人力、物力、财力越多,退出的门槛和痛苦程度就会越高。所以尽快投向市场检验,一旦发现产品的问题,及时调整。

二、创收阶段

公司有了稳定的现金流,这时候,是容易麻痹大意的时候。因为稳定的业务会掩盖内外部的许多问题。等到这些问题暴露出来的时候,可能就变得无法收拾了,那时候就会出现,“不变等死,变革找死” 的困境。另一种情况,是发展到一定阶段,矛盾分歧会越来越大,最后到了不可协调的地步,造成公司的动荡。

第一,在公司内部,长期进行危机意识的教育。从上至下,时刻保持危机感和紧迫感。追踪业界的前沿,看到自己的差距和不足。

第二,破除官僚和僵化,保持创业的激情和灵活的机制。

第三,逐渐形成公司统一的价值观和选拔人才的标准。在创业阶段,价值观不一致的人,尽快分手。

三、发展阶段

进入发展阶段后,公司体系完善,能够健康的发展。这时候,容易出现的是产品结构单一,容易因为市场的变化以及行业的周期性,造成公司的危机。

第一,多元化,可以首先考虑公司核心业务相关的产业进行发展。在多元化的过程中,避免盲目扩展,应该保证整个公司具有统一的价值观和企业文化。这是发展的前提,否则会造成不必要的内耗。

第二,建立项目投资、考核、退出机制。使公司完成从“企业”到“事业”的转变。

第三,建立公司核心领导体系的构架和决策机制。这个机制的前提是,保持公司的灵活性,同时提高决策的可控性。

什么是企业的价值观

三月 8th, 2011

企业应该有一致的价值观。

最近自己在反思,经常向员工言传身教一些道理,特别是工作方法、工作态度方面的。但对于一些员工来说,起不到太大的作用。为什么呢?很显然是价值观的不同造成的,说教改变不了一个人的价值观。

那么什么是企业的价值观?价值观不能等同于做事的方法和风格。我们不能强求这些的一致。往往很多做事方式相近的人,价值观不同。而做事方法不同的人组成的互补型的团队,可能更为有利。

价值观也不是理想,每个人可能有不同的抱负,不能反对这些个体上的差异。公司也需要任劳任怨,甘为人后的人。

价值观在于你们的共同愿景是什么,什么让你们觉得会有成就感。这些东西必须是全体员工共同认同的。当然,这些都要建立在坦诚、平等、正直的基础上,没有这些谈不上价值观的认同。

那么如何判断呢?只能通过做事,说得好不如做得好。通过做事,价值观不一致的人,会很快显现出来。

为什么必须要坚持价值观的统一?很显然,这样才能做大做强。千万不能仅仅为了赚钱而凑在一起,那样会出现两种情况:做好了,分道扬镳,各立门户;做不好,树倒猢狲散,各找各的出路。要做到无论顺境还是逆境,都能够同心协力,同甘共苦,那必须建立在统一的价值观基础之上。

人才不是”留”住的

二月 21st, 2011

员工的流失,对企业是一个大的损失,特别是业务骨干,花费了大量的时间和心血去培养的员工。以前更多的时候考虑的是团队建设、员工培养的问题,对于留住人才,考虑的并不太多。

但是,人真的是“留”的住的吗?显然他如果铁了心要走,你勉强的结果,只能是双方都很难受,他的工作积极性也很难重新调动起来了。所以,一些员工的离开,看似偶然,实属必然。“因为个人原因”往往是一句经不起推敲的幌子。

分析可能造成的人才流失,可以分以下几种原因:

1. 公司的前景不明朗,使得员工迷失了方向。人需要有一种方向感,需要一种成就感,所以在这方面我们应该增强和员工之间的沟通,把实际的想法、规划清楚地告诉他们。

但是杜绝忽悠,杜绝“画大饼”,因为这样只会在公司里形成一种夸夸其谈的坏风气。想让员工除去和你之间的隔阂,首先要主动地接近他们,表现出真实的自己。当然,这不是说要把公司的核心机密告诉任何的员工,这是两码事。

2. 员工的想法得不到足够的重视。多数员工都是希望公司发展的,都会提出自己合理的意见和建议。如果这些意见和建议不能够得到正确对待,那将极大地挫伤其积极性。

3. 员工的薪酬长期处于平均水平以下。一定程度上,这样会挫伤员工对企业的自豪感。当一个人为了衣食而忧的时候,又怎么能让员工对于全心全意地投入到工作中去呢?当然,这不是说,通过高薪去留人。相反,那种仅仅把薪酬作为工作动力的人,或者过高估计自身价值,对自己不能有一个客观的认识的人,是不受欢迎的。

如果是前面三点造成的人才流失,那就是管理者的失职,也是我们必须避免的。

4. 公司的文化、价值观和自己格格不入。这种情况,走就走吧,他不走,我们还想让他走呢。

综合以上的分析,人走是“留”不住的,也不能靠“留”人。而是应该通过长期的努力,使员工对企业高度认同。我们不需要刻意去留住人才,而是要创造出让人才能够充分发挥得良好的机制和环境。

第一、企业需要一支价值观统一的核心团队,这样不论进展顺利还是不利的情况,都会拧成一股绳,这个核心团队必须尽快地建立起来。坚决剔除价值观不一致的人,不管其能力大小。建立积极向上的企业文化,开拓进取、实事求是、言行一致、赏罚分明、坦诚平等。如果是那种仅追求短期利益,欺骗客户、夸大其词,或者在内部勾心斗角、搞小团体、糊弄上级,要尽快剔出组织中去。

第二、企业也需要一支由应届生为主的梯队,应届生可塑性强,可以通过培养逐渐成为企业的骨干。对于新员工,不能采取急于求成的方式。要充分观察,千万不能凭借一时的好恶,或者仅凭第一印象,让他们逐渐自我“暴露”出来,到一定的程度,确信他的价值观、理念和公司相匹配,有积极进取的学习精神以后,再加以培养。这不是说,新员工就不能提拔,而是需要他能够表现出积极进取的精神、主动沟通的意识。

核心团队是基础,如果没有核心团队,或者应届生比例过大,会造成很大的问题。因为他们独立工作的能力大多还不具备,心理承受能力有限,缺乏主动调节的能力。如果没有一个具有表率意义的核心团队去带,有些问题很难使他们真正理解。

当然,还有一种情况,我们不必离开而惋惜。那就是他觉得他在公司里已经没有挑战性了,他的能力和工作经验,需要一个新的平台来施展。他会开诚布公地来谈,我希望怎么样;我们也会开诚布公的说,公司能否达到他的愿望;如果无法实现,那么就是离开的倒计时了。他会继续尽职,直到接替他的人上路;当他找到合适的更具挑战性的归宿,我们会高兴的和他告别,会告诉他:你的过去的工作和现在的离开,都让彼此感到很开心,留给人的将会是美好的回忆;或许某一天,我们两家公司会成为很好的合作伙伴。

选人重在精神

十一月 10th, 2010

前些天写了一篇针对新员工招聘问题的文章“招聘员工考察四要素”,从四个角度来看选人的问题:诚实、精神、思路和可塑性。这里最重要的一点是什么呢?应该是精神,他要有不畏困难的勇气,克服困难的胆量。

其实,不单单是新员工的招聘,在考虑员工的晋升的时候,这几点一样重要。

看看戚继光在“纪效新书”里的论述:

第一切忌不可用城市游滑之人,但看面目光白、形动伶便者是也。第二,不可用奸巧之人,神色不定,见官府藐然无忌者是也。第一可用,只是乡野老实之人。所谓乡野老实之人者,黑大粗壮,能耐辛苦,手面皮肉坚实,有土作之色,此为第一。第二可用,乃惯战之人,曾见贼无功之人。惯战知利害,知利害则奸猾生,但熟知战阵,势所必用;无功必胆怯,但曾见情状,故以二项为次等。

然有一等司选人之柄者,或专取於丰伟,或专取於武艺,或专取於力大,或专取於伶俐,此不可以为准。何则?丰大而胆不充,则缓急之际,脂重不能疾趋,反为肉累,此丰伟不可恃也;艺精而胆不充,则临事怕死,手足仓卒,至有倒执矢戈,尽乃失其故态,常先众而走,此艺精不可恃也;伶俐而胆不充,则未警之先,爱择便宜,未阵之际预思自全之路,临事之际,除已欲先奔犹之可也,又复以利害恐人,使诈他辈为己避罪之地,此伶俐不可恃也;力大而胆不充,则临时足软眼花,呼之不闻,推之不动,是力大不可恃也。兴言至此,则吾人选士之术荒矣。夫然则废四者而别图之,亦不可也,盖四者不可废,而但不可必耳。谚曰:艺高人胆大。是艺高止可添壮有胆之人,非懦弱胆小之人苟熟一技而即胆大也。惟素负有胆之气,使其再加力大、丰伟、伶俐,而复习以武艺,此为锦上添花,又求之不可得者也。然此辈不可易得,思其次,则武艺尚可以教习,必精神、力、貌兼收。所奈此数者,皆选兵之一筹,而必胆为主。胆之包在人心腹中,不可见,何以选为?殊不知人之精神露于外,第一选人以精神为主,而当兼用相法,亦忌凶死之形、重福气之相,此尽选人之妙矣。最勿使伶俐油滑,宁用乡野愚钝之人,畏官府,畏法度,不测我之颠倒之术,诚信易於感孚,忾气易于振作。

戚继光在选人的时候,对我们的告诫是非常有益的。首先是避免那种油滑的人,并不是说不能用城市里面的人,他们懂得如何投机取巧,说起以前自己的经历,天花乱坠,具体问到实处,却不能深入。第二类不可用的人是奸巧的人,就是奸诈取巧的人,也就是我们所说的溜须拍马,见人说人话,见鬼说鬼话。这两类人,对于一个组织的风气,整体的士气,都是非常不利的。

有一些人选拔人才,光看能力、智力这些方面,但这些都不足以所谓标准,也就是上次说的“唯能力轮”。戚继光认为,技艺好但是胆量不足,临阵怕死,造成临阵脱逃甚至倒戈;聪明但是胆量不足的人,遇到事首先考虑自身的利益。艺高人胆大,是艺高可壮有胆量的人,而胆小懦弱的人,即便有能力,也不会变得有胆量。所以,只有那些有胆量的人,让是锦上添花。当然胆识兼备的人,并不多见,但技艺可以学习,但是要精神、力量、外表兼收。

我们在选材的时候,也是同样的道理,戚继光的话说,就是“胆”,我认为做事的态度,精神面貌,能否面对苦难和承受压力,应该是第一位的。

招聘员工考察四要素

十月 25th, 2010

我们招聘新员工需要考察哪些要素呢?

有两种错误应该避免,这两种应该说是极端的情况:

一种是“唯能力论”,过多地强调是否胜任当前面试的工作。表现在重点考察现实问题的处理能力。强调个人能力并不错,但是殊不知,能力强的人、胜任工作的人大有人在,但多数未必能够适应公司的发展。只考虑是否胜任工作,而不去考察其他方面,会造成公司整体的创新能力不足。这种错误多半出现在资历较浅的面试者。

另一种是“唯态度论”。表现在面试者说得过多,过多地阐述自己的公司理念。员工对公司的认同固然重要,但是指望一个从未曾谋面的人与你的理念如此一致,多半是迎合你的好恶,这样的面试起不到太多考察人的作用。这种错误多半出现在资历较深的面试者中。

那么我们应该重点考察哪些方面呢?我想需要从以下4个方面考察:诚实、精神、思路、可塑性。

1. 他是否诚实?

这一点,是一票否决的。这是个必要条件,但是并不是最重要的因素,如果这一点不通过,你的面试可以马上结束了。

2. 他的精神面貌如何?他遇到困难的勇气如何?

也就是一个胆量的问题。有些人遇到困难就打退堂鼓,在做事的时候总是前怕狼后怕虎,不愿意承担风险和压力。这样的人,会使团队意志消沉,缺乏斗志,不但自己的工作不能很好的完成,还会影响其他人。所以我们要积极向上的,有勇气乐观地面对困难和压力的人。

3. 他的思路是否与你公司的要求相匹配?

能干好,不如思路好。有很好的做事的思路,能够清晰地有条理地解决问题,是考察的重点。一定不要太在意被面试者回答的问题本身的正确性,而要看重他分析问题解决问题的思路。我还要强调的,这一点并不是指思路本身是否正确,因为做一件事可能有多个思路,我们要的答案是是否和公司相匹配。

你可能会问:他这个问题不知道怎么解决,来了干不了怎么办?千万不要有这种顾虑。我们需要的不是救火队员,而是能够有创造性地工作的人,况且即便他打对了你面试中提的问题,天知道他是不是运气好正好遇到过这个问题呢?

4. 他是否有较强的可塑性?

是否有较强的可塑性,是另一个考察的重点。只有可塑性强的人,才会很多融入企业的氛围。只有可塑性强的人,才会有提升的空间。他们遇到新的问题,才会主动地去研究、学习,有很强的自主性和学习能力。

诚实是录用一个人的先决条件,精神是录用一个人的基础。如果他有很好的解决问题的能力,具有较强的可塑性,那么这个人80%的机会可以录用了。

在面试的过程中,需要通过以下的要素可供参考考察他的职业背景,也就是说他以前做过什么。

有几种情况,应该警惕:

1. 夸夸其谈:不着边际地夸夸其谈,但是讲不出什么实质性的东西,天马行空。你要重点看看他是否言行一致。

2. 自我标榜说大话:多数能力强的人,从态度上是谦虚地,如果一个人总是自我标榜,那么就是很可疑的。

当然,这些都是一些表象,这种情况当然不让人喜欢,但是这些都不是否决一个人的充分条件,仅能作为一个旁证。你的面试,只要得出他是否诚实,是否思路和公司匹配,是否有可塑性,然后再加上一点你的感觉,就够了。

最后,给面试者一点忠告:提前做些“功课”当然是可行的,但千万不要过多地刻意去掩饰什么,也不要来“表演”,展示一个真实的自己。如果你能通过面试,那么你将获得一个很好的机会,你的才能会得到提升,公司会因你而发展;如果你不能通过面试,只能说明你和我们不太适合,并不能代表你的能力、人品或其他任何方面存在问题,你将不必在一个不适合你的公司里受煎熬,而会得到更多的选择,终将找到你个适合你的公司和职位。

合作和竞争——论团队建设的核心

六月 27th, 2010

一个团队要有什么氛围?有的团队很活跃、很轻松;有的团队很严肃、很紧张。哪种氛围更好?

其实,刻意去追求某种氛围,是舍本逐末的事情。这是个因果关系的问题。是每天每件事的工作造就了公司的氛围,而不是反之。

记得很多人和我讲创建“企业文化”。我在05年的一篇文章“浅谈企业文化建设”里,也谈到过这个问题。一个因果关系的问题:人们往往看到“果”很容易,但看到“因”却很难。一个氛围也好,文化也好,那是“果”,但是更为重要的,更为根源的是,要培养正确的价值观。

不管表面上是什么氛围,什么文化,但是任何好的团队,有两点共通之处:合作和竞争并存。

没有合作,就是一盘散沙;没有竞争,就是一潭死水。

合作,是一个团队的基础。大家向着同一个目标前进,大家制定计划,然后去实施。实现任何一个目标,都会给团队带来莫大的成就感。任何计划、任何事情,都不是唾手可得的,所以大家必须打起百倍的精神,同心同德去努力。

大家为了一件事,使劲浑身解数的时候,团队精神才能树立起来。那种等着领导给指令,或者等着别人制定计划、提出方案的人,将不符合团队的要求。

竞争是建立良好的公司秩序的基础,团结≠“和气一团”,更不等于勾结。

“老好人”在企业中可以存在,但是如果成为主流,那就会失去锐气,失去活力。是不是遇到这种情况?几个人商量着如何把事情(或者说把老板)“对付”过去。这是员工的错吗?应该说是个整体的氛围的问题,在公司内部的竞争机制不够。

竞争是一种良性的行为,目的应该在于做好工作,而不是拉帮结派,争权夺势。我们不但要有目标考核的机制,还要对过程进行适度的监控,不允许那种不择手段达到目的的方式。

如果建立了这种共同的价值观和行为方式,

团队精神与个人能力

九月 18th, 2005

“团队精神”是个非常时髦的词,许多企业都在不余余力地发展,这显然是很有意义的。但是,许多情况下,“团队精神”被滥用了,过度强调也未必是件好事。

众所周知,“团队精神”是西方针对崇尚“个人”的传统提出来的,它的意义在于,在突出“个人”的同时,也不要忘记团队协作与整体的利益。而中国的传统文化本身就是有非常强的“集体观念”的。从我们上小学开始,一直受到的教育就是集体精神和服从领导和管理的教育。相对而言,多数人缺乏的是独立主动工作的能力,而不仅仅是“团队精神”。在我们的文化下面,“团队精神”往往被理解为“服从领导与管理”,“个人利益服从集体利益”,这在大的原则问题上是正确的,而对于一些工作的细节,未必能起到良好的作用,反而会助长员工的依赖思想和互相推委的情况发生。

我们不应该完全按照西方的管理思想,而是要结合我们自身的特点。各种文化本身都没有错误,关键是要利用文化中有利的方面,同时弥补不足;而不是片面的跟着人家,要补该补的课。

特别是新员工,更应该把培养其独立工作的能力作为首要的事情,因为“团队”是有每一个个体来组成的,个体的优劣决定了组织的优劣;培养沟通与协作能力也是很重要的一环,而这个要比个人能力的培养,要容易,也次要得多。

我感触比较深的是我们的足球,青少年组的成绩不能说不好,但到了成年组就差强人意。事实上,这不能完全责怪我们的队员的素质,青少年时期为了取得好的成绩,过早地进行技战术(类似于团队合作)的训练和培养,而忽视了基本功的训练,这样的拔苗助长,只能是短期取得好成绩,但是耽误了小球员的未来。

所以,正确的顺序是,首先是个体的工作能力和个性,然后才是相互的协作和配合。每个人都是精兵强将,每个人都有自己的特色,这样才能组成一个完整的能够抵抗风险,胜任各种市场变化的团队。相反,我见到的许多企业或者部门内部,同质化的现象非常严重,这样的企业就危险了,因为他们现在需要的不是“团队精神”,而是“个人素质”的提升,在应对各种各样的危机时,都能有合适能力的人来承担起来。一个非常让我认同的观点是,互补型的团队是最容易成功的,所以,在你想“团队”的时候,姑且先忘记“精神”,也忘记口号和书本上的东西,先来看看这些人是否独特的能力和有足够的互补性。

本文发布于2005年9月18日

从黄金分割谈企业用人机制

七月 12th, 2005

黄金分割是一个有趣的数字,它不仅仅在数学上是个很有价值的概念,“优选法”就是在黄金分割的基础上形成的,这也是个让人感觉比较协调的比例关系(0.618)。我们借助这个概念,说一个企业员工管理问题。

在企业中,每个人的能力不一样,经验不一样,虽然我不主张把人分为三六九等,但是企业用人方面,毕竟需要有一个定量考核的标准。

根据下图的描述,按照黄金分割的比例,38.2%的人表现的业绩比较好,能够很好地甚至超额完成任务。

这部分人中的38.2%,也就是总数的15%是最优秀的员工(A),他们往往能够积极主动地去工作,还会帮助协助他人。这些人是企业的骨干,也是提拔奖励的对象。

创造一切机会留住他们,企业才能保持发展和活力。他们的表率作用对团队是积极的。

另外61.8%,也就是总数23.2%是业绩优良的员工(B),这部分员工素质应该很好,可能相对于A缺乏某些方面的经验和能力,是需要重点培养和引导的。他们的成长也会对A类员工形成压力,让他们更加努力地工作。

下面61.8%的人是业绩一般的。我们以倒黄金分割来划分他们。其中61.8%,也就是总数的37.8%的人(C),业绩一般,基本上能完成任务,但可能有时会表现出吃力的情况。这部分人可能工作也比较努力,只是个人没有达到A和B类员工的能力。为他们找到适合的职务来发挥,B类员工的示范效应,对他们都是很重要的。而且,在企业中,这些塌实肯干的员工也是需要的。

另外38.2%,也就是总数的24%,是业绩较差的。我们再按倒黄金分割,分为D和E。

D类是占总数15%的,虽然业绩较差,但工作还算认真,可能是岗位不适合,或者工作方法的问题。适当地给他们指导和帮助,他们可能会有改善。

E类占总数9%,表现出明显不能适应组织,缺乏团队合作能力,也不能独立完成工作。这部分人在企业里对双方都没有好处。对企业,可能因为他们挫伤士气;而对他本人,可能会有适合他的机会。不是所有的人都适合您的企业,这并不代表他能力的缺陷,或许换一个公司他会做得很好。淘汰一部分人,可以是企业有机会补充新人,也会使他们获得新的机会。

当然,上面的比例并不一定适合所有的企业,不过大致情况应该差不多。企业应该是协作与竞争想结合的一个团队,二者缺一不可。

此文发布于2005年7月12日