企业经营关键点:团队,决策,执行,退出

三月 20th, 2012

兵书上说:“善师者不阵,善阵者不战,善战者不败,善败者不亡。”意思是说:善于治军用兵的人,不用排兵布阵就能取得胜利;善于排兵布阵的人,不用直接交战就能取得胜利;善于指挥打仗的人,不会被敌人打败;善于处理败局的人,不会被敌人灭亡。

对于一个企业来说,我们可以这样理解,首先是团队建设,其次是决策机制,再次是执行,最后是退出机制。这些问题,也是企业不同层级的人更多需要考虑的问题。

一、团队

如果能建立一支强有力的团队,那么不用做太多的决策,开太多的会,也能够把它经营好。但是如何打造强有力的团队。这可不是一日之功。

团队建设问题,决定了企业能做多强,走多远。是企业的长远大计。

一些关键性的岗位,如果表面上有人去做,但是他并不能完全胜任,那么可能会适得其反,反而掩盖住了问题,或者把问题转移了。这个问题在团队建立初期一定要引起足够的注意,因为由于人员不胜任造成的问题,可能会造成决策性的误判。

有一部电影叫《早间主播》(片子算不上精品,但是节奏欢快令人舒畅),讲的是一个编导被裁员后,应聘到了另一家电视台去做一个收视率非常低,每年都要换人的早间节目去。她刚到的时候,收视率一直不理想,老板准备撤掉换成其他类型的节目。而她果断地做出了人员调整,并逐渐摸索出了这个节目的精髓,提升了团队士气,最终保留了这个节目。

这个问题的关键在于,聘用了一个适合这档节目的负责人,并给了她足够的权限;而用业绩说话的决策机制,也促进了这个团队能够积极想办法解决问题。相反,如果任用一个不称职的人,好像这个岗位上不缺人,但是结果可能更糟糕。

任用合适的人到合适的岗位,是关键所在。需要注意的问题是:

1. 人尽其用,知人善任。(参考“如何提高绩效——从大马和小马说起”)

2. 宁缺勿滥。不要觉得某个岗位或某个部门暂时空缺就心里不舒服。罗马不是一天建成的,要逐渐地挖掘提升适合的人员。

3. 在提拔和把员工安排到重要岗位前,要有足够的考察期,然后做够足够的培训工作。不要认为现在胜任,他到了新的岗位仍然胜任。因为在基层工作和团队管理工作有着本质的不同,基层管理者、中层管理者和高层决策者所需要赋予的使命和技能又有本质的区别。在考察过程中,不要让他知道有提拔和转岗的可能性,否则可能因为这个原因,使考察的过程造成偏差。在培训的过程中,一定要让他知道,自己下一步要做什么,从而有针对性地提升他的技能。

4. 做好团队组织结构的规划,同时避免官僚的产生。往往效率和组织结构有些冲突的地方,结构越严谨,越容易造成官僚和低效。对我们来说,官僚和低效,大部分时候比起组织的混乱更让人头痛。所以在团队建设的时候,应该时刻注意这个问题。

二、决策

第二个关键点是决策问题。第二个层级就是要考虑决策的问题了。因为任何一个企业,都避免不了战略决策问题,无论规模大小。企业需要有善于决策的高层团队。

可以说决策问题,决定了企业未来几年的中期发展问题。

在制定战略决策时,要考虑的问题,主要有:

1.  自身的竞争优势有哪些,核心资源适合做什么,劣势是什么,竞争对手的情况如何,客户是什么样的,他们需要这类产品和服务吗?

2.  具备适度的前瞻性。前瞻性不等于超前性。对于多数企业来讲,不要做超前的事情,我们只能做一些储备,而不要急于动手。除非你有足够雄厚的资源和耐心去等待。

3.  目前企业主要面临的问题是什么?是生存问题,是发展问题,还是多元化的问题。战略问题在不同的企业发展阶段是不一样的。(参考“企业发展关键点”)

应该说做决策要比团队建设容易得多也来得快。

一定不要因为一两次正确的决策就忘记了团队和机制建设。因为没有常胜将军,人没有办法每次决策都是正确的。随着企业的发展,领导人应该逐渐把“报时者”转换为“造钟者”的角色。这是能否做成“百年老店”的根本所在。

三、执行

任何一个好的策略,都要落到执行的层级上面,再好的主张,不去实施,等于一纸空文。企业里需要有执行力强的中层管理者。他们既能不折不扣地带领团队完成使命,又能够根据实际情况,向高层提出建设性的意见。

执行的问题,决定了短期,也就是现在的日子好不好过。执行得好,大家日子好过,士气也就强。

一定不要因为短期的利益,而疏忽了团队建设和决策问题。因为执行是不能完全弥补决策失误造成的影响的。

四、退出

任何一个项目,都有成败两种可能性。对于创新的项目,成功的概率可能更低。这就需要有合理的退出机制。也就是说,不能因为一两个项目的失利,使整个公司面临危机。在项目规划的前期,就做好相应的准备,让事情能够左右逢源,是上策。

抱最好的希望,做最大的努力,做最坏的打算。这种思想,在任何一个项目实施过程中,都应该贯穿始终。这样才能让企业处于不败之地。任何一个项目、任何一个企业都有顺利地时候和艰难的时候,我们最不希望看到的就是倒在黎明前最黑暗的时候,或者是马上将要过去的寒冬里。要做到这一点,就要有一个好的退出机制。

一种情况是,企业主动选择退出。

通用电气出售空调业务,就是一个很好的例子。其实它出售的时候,也不是不挣钱,但是他发现,这个产品利润率低,麻烦事多,而且企业在这方面没有核心竞争优势。所以他们毅然把这么一大块业务卖掉,既换来了宝贵的资金,又解决了企业头疼的问题。而原有的空调业务,在并入其他空调企业后,反而经营成本下降,员工满意度上升。

将退出时机放在正要走下坡路的时候,那是最佳的选择。因为那时候因为项目还很红火,所以能卖个高价。也就是说,千万不能等到自己都不想坚持的时候再考虑退出,那时候想得到很高的溢价就很困难了。同时还要考虑是分拆出售和整体出售哪个获益更大,因为整体不一定会大于部分的简单相加。

另一种情况,是在开拓新业务的时候,可能会造成的失败。这个问题的解决办法有三种:

一种是像HP开发喷墨打印机时那样,把新的业务分出去独立运营,将来再收购回来。这样做有三个好处:一个是分拆出去的人的努力程度会更大,因为一旦成功,他们得到的回报将会更多;第二个是,很容易把投入控制在可控的范围内;第三个是,新的项目不会因为和原有部门的经营方式不同而造成内耗。将来不论成败,都将它收购回来,成功了将是公司的新的利润增长点;失败了,研发过程中的经验积累、专利技术都将对公司有好处。这种方式的缺点是,成立独立的公司后,可控性下降,与企业原有核心业务的协同性也会下降。如果公司的规模足够大,这样做是比较合理的方式。

另一种方法是在企业的框架内,在原有的事业部内,由感兴趣的人组成小规模的团队,进行新业务的尝试。甚至可以打乱原有的部门界限,组成临时的项目小组,进行新项目的尝试工作。这样做可以控制前期的投入成本,降低退出时产生的风险。这是一个比较中性的解决方案。它的风险最小,可控性最强。同时因为在公司框架内,能够得到的资源也会更充分些。缺点是可能因为公司内部的部门利益冲突,造成一些内耗。如果在一个不那么官僚的企业里,或者说团队建设比较完备的企业里,这种方式是再合适不过的。

第三种方式,就是成立单独的事业部。这样做的风险是最大的。一旦项目失败,可能会造成整个事业部的解体,对公司是一种冲击。这适合于两种情况:一是与新的业务很容易和原有业务形成互补性、延伸性和协同性,二是新业务对整体企业的未来发展可能是有决定性作用的。所以做这个决定,不应该是一件很草率的事情。要提前做好充分的计划和准备,如果一旦项目失利,怎么收拾残局也要考虑好。是否可以容易找到接手的买家?是否可以利用通过研发获得的技术经验和专利?是否能够通过该项目对公司的其他项目达成协同效应?一定要提前考虑好这些问题。

我们可以看到,“退出”的问题,和“决策”的问题是相辅相成的,想要在最坏的情况下成功地退出,就要在制定战略决策的时候,把这些问题考虑进去。

总结

企业在任何发展阶段,都要考虑团队、决策、执行和退出的问题。在不同的时期,重要性有所差别。在初创时期,重点是执行,当有一定的希望的时候,决策就是关键因素;当业务走向正规以后,团队建设和运行机制的建立,一定是最重要的事情。

坚持与放弃

二月 26th, 2011

有句话说:坚持就是胜利;又有句话说:放弃也是一种勇气。这两句话,都对。这确实非常微妙。该坚持,还是该放弃?

其实坚持和放弃,并不是矛盾的,有坚持就有放弃,有放弃就有坚持。不是吗?

经常听到的抱怨是:我做很多的事,但是很多我想做的事总是没有开始做。这就是没有正确的“坚持”和“放弃”。放弃那些对自己来说不重要的事,不也是一种坚持吗?你会有时间和精力来做真正自己想做,愿意为之而奋斗的事情。

但是,现实是残酷的,人们在各种利益面前需要权衡和取舍。比方说因为生活压力去选择职业;因为老板的脸色而违心地做事;不得已参加一些对自己不重要而且也觉得无聊的活动,而占用了大量的可以工作和学习的时间。不是说完全不能这样做,但这些一定不要成为一个人的主流,这种状态维持的时间越短越好。

放弃的目的是更好地坚持,而不是逃避或者退缩。

去做最重要的事情吧。

从另一个层面上说,对于一项重大的决定,如何去取舍?也就是我们常说的,坚持一下,黎明前往往是最黑暗的时刻,很多人都是倒在黎明前的黑暗里,再坚持一下就挺过去,迎来光明了。另一个极端是,一条路走到黑,明明是没有尽头的黑夜,撞了南墙也不回头。这两种情况都是我们需要极力避免的。

但是你会问:我怎么样知道现在是否是“黎明”,怎么知道我“撞了南墙”。

这确实是个很难回答的问题。谁也不敢100%的肯定。所以是一个需要勇气的时候。至少你要问这样三个问题:

第一,是朝阳的,还是夕阳的。也就是说是一个走上坡路的市场,还是走下坡路的。如果是在一个朝阳的行业,走上坡路的市场里,就值得坚持。千万别搞错了清晨和傍晚。

第二,你是否尽力了,是否满怀激情地去战斗了,是否为此倾注了一切的精力。如果没有,那你还是再把劲。

第三,你的技能、兴趣点,是否在这个行业上面。或者你的公司的竞争优势,是否在这个行业上面。

如果能够回答了这几个问题,答案或许就已经找到了一半。另一半是什么呢?那就是回到最前面的那句话,无论是坚持还是放弃,都要——拿出勇气来

项目运作的成败的关键

二月 16th, 2011

什么决定了项目运作的成败?这个话题有点大,但还是要总结一下。

我们可以用“三个要素,一个关键点”来归纳。三个要素是:产品市场定位、营销策略、团队凝聚力,一个关键点是:快速行动。

产品的市场定位

这个是一个最根本的问题,我们不能构建一个没有市场的产品,到时候竹篮打水一场空。在项目运作的前期,一定要无限地接近市场、接近客户,真正创造出客户需要的产品来。这里我们需要回答这些问题:

1)他真正需要我们的产品或服务吗?他使用我们的产品或服务,是要解决什么问题?
2)他如何使用我们的产品或服务?什么人在使用?他们最关注的是什么?
3)我的产品简单易行吗?能不能让客户很容易理解?

如果上面的三个问题都能清楚地回答,那么就开始构建你的产品吧。

营销策略

找准市场定位,不一定能够取得成功。我们必须针对特定的市场、特定的客户,制定合适的营销策略。策略没有好坏,没有对错,只有适合不适合。所以不要一说“策略”就要长篇大论,就要包罗万象,那时官僚主义的特征。我们要适当的、正确的,而不是华丽的、不合时宜的。一定要找准客户的切入点,回答这些问题:

1)他如何采购这类产品?谁来采购?
2)他们最关心的是什么?是质量,是外观,还是价格,还是售后?
3)他们(包括采购者、使用者、决策者)具有什么样的行业特点?向他们推介产品,需要注意什么?我的方式,他们是否可以接受,是否可以理解,是否可以引起他们的共鸣?

如果营销策略里面,可以很好的解答这些问题,那么你就大胆地去尝试吧。

团队凝聚力

有了好的产品,有了适当的营销策略,必须有一个强有力的团队来完成。

第一、好的团队,应该是具有强烈的工作激情的,无论是顺境,还是逆境,都能够保持乐观的工作态度,具备必胜的信念。没有激情,只有技能,那只能创造出平庸的产品,创造不死不活的销售业绩。

第二,好的团队,应该是充满责任感的,赏罚分明,勇于付出,勇于承担责任。

第三,好的团队,人和人之间应该是坦诚的。记得曾有位员工问我:如何建立起上下级、同事之间的信任,很简单,那就是坦诚。怕说真话,最终只能造成更深的误解。

第四,好的团队,应该是具备学习和共享精神的,开放的环境,分享的精神,才能造就成功的业务。分享源于自信,不舍得和别人分享,是一种缺乏自信的表现,那不是一个强者所为。在企业里形成学习新知识、新技能的风气,才会让产品紧跟潮流,具有前瞻性。

第五,好的团队,应该是既有竞争又有协作的,这一点,我在“合作和竞争——论团队建设的核心”一文中谈过。 只有具备这些特质,才会使一支具有凝聚力的团队。

快速行动

产品再好,策略再好,团队再好,不行动一切等于零。产品不能及时进入市场,总害怕还不完善,或者害怕竞争对手学了去。这样往往失掉大好时机。

一个企业,足够的盈利,是最能提升员工士气和认同度的事情。所以一定要尽快进入市场:如果同预想的有差距,那么尽快调整;如果想错了,那就是这块市场、这个业务,没有足够的业务,利润微薄、业务进展困难,那么尽快掉头;如果情况很好,逐渐紧跟市场对产品进行优化,并适时加大市场推广力度。

快速行动,不等于鲁莽行动,在决策的时候,一定是慎重再慎重。一旦决定,就要义无反顾,直到你的行动有一个明确的结果。

我相信,如果这三个要素一个关键点做到了,企业一定会蒸蒸日上。我们不怕挫折,不怕走弯路,只要坚持这些,相信一定会成功。

从战争中的进攻和防御看商业竞争

六月 12th, 2005

德国军事理论家克劳塞维茨(1780-1831)的“战争论”有一个重要的观点,防御是比进攻更强的作战方式,也就是防御更容易。他的观点是防御的时候可以有效地利用纵深和后方来消耗敌人,同时防御方对地理、环境更加熟悉。

这一点在最近几次战争中或许没有表现出来,这并不是说克劳塞维茨的观点错了,因为他的观点是防御是在相对力量较弱方不得已而为之的选择。最近几次战争中,作战双方的力量对比过于悬殊,进攻方不但军事实力强,而且占据了绝对信息优势,而且防御方国土面积都比较小,没有足够的纵深。反过来,如果把攻守双方交换,可能我们感觉到的力量对比会更加悬殊。

这里想到的一个问题是,对待竞争对手的进入,采用那种方式与其竞争?是主动采取攻势,还是采取防御的策略。我们可以把各自的客户群体看作自己的“领地”。

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