面向21世纪的新型企业

七月 14th, 2018

过去式

随着AI技术在未来10年将取得飞跃性地发展,现在即将是整个社会转型的时期,企业是否适应21世纪的发展,可以说是生死存亡的关键。

但是现在却有了个不好的趋势,因为将近半个世纪,没有突破性的技术发展,偏离了未来发展的方向:各行业趋于大型、资本密集型方向发展,大企业、垄断企业利润迅速增加,小企业成本高企。

国内互联网产业已经不再是朝阳产业,严格地说,主流的互联网公司,已经不再是科技公司,而更像工业企业了。最挣钱的搜索、电商、社交被BAT把持;美团、滴滴及京东都是资本密集型的企业。

20世纪的企业,是以工业生产为基础,通过投资生产物资,创造就业条件,赚取超额利润;员工靠出卖劳动力,换取食品及日常生活保障。通过与同行竞争,获取比较优势,从而击败竞争对手。

竞争,使企业逐渐趋于微利;竞争过后,消除了对手,又形成价格垄断,危害下游利益。

你可以说,大船稳定,小船易翻。这是在过去时了,一旦技术、或社会发生突破性的变化,大船反而更加危险:

(1)人力资源,未来将不再是资源,而是包袱。当你想要转型,想要发展的时候,回过头来一看,我招了1万多技能与新业务不匹配的员工。

(2)过于复杂的组织结构,会造成内部利益错综复杂,特别是当你想要把新业务作为核心业务的时候,公司里的老势力,会迅速形成一股势力,把新事物扼杀到摇篮里。

(3)传统的组织,或者大型组织,逐渐会自觉不自觉地趋向于自上而下的决策。自上而下的优势是执行效率高,可以迅速推进;劣势也很明显:灵活性差,一旦发生严重的决策失误,可能是灭顶之灾。

现实

这种模式,在创造了各取所需的价值的同时,也造成了巨大的浪费。

对于公司:为了增加市场份额,巩固自己的优势,各种5.18,6.18,双十一这种自造的节日,浪费了很多公司和社会资源。为了增加竞争门槛,抬高用人成本。各种利益冲突、各种人浮于事,消耗了大量的管理成本。很多员工,创造的价值,并不足以支付那么多的薪水;更有甚者,很多公司的项目就是在“没事找事”。

对于员工:你的收入上涨,别说对于实现财务自由,是一件遥遥无期的事情;表面上这些年薪酬上涨很快,但是过几年再回过头来看,都会是过眼云烟。

还有一种浪费,是由于人为造成的消费大幅波动。“天天低价”策略,明显优于“双十一”模式。双十一模式造成的是,基础设施投入一定要超过正常需求,以满足突发的高流量。

再举个例子:大量的高铁、地铁、高速公路、停车场,这些占用了大量的土地、耗费了大量的钱做投入,整体供应已经大大超过了需求,但是还是拥堵,只能被迫继续修。为什么?因为这种过时的模式造成的波动。铁路、道路、高速必须要应付突发的最高流量,而在大多数情况,资源大量闲置。

未来式

借用巴菲特的话: 退潮的时候,才知道谁没穿泳裤。当传统的大戏走向终点,新的大戏就要上演了,那些企业中的“泰坦尼克号”如果不能正确应对,说不定像BAT、TMD级别的企业,也会倒下。哪些公司会最为危险呢:

  • 产销一体化企业,各个环节都要亲自上阵,特别是生产环节,投入大量的人力资源。
  • 以人力、人脉为主的销售型企业,没有核心技术,仅靠信息不对称造成的采购阻力,或者人脉关系获取订单。
  • 盲目扩张的大型企业。对更高利润的渴望,盲目进入上下游或不熟悉的市场。
  • 重人力资本的企业。高企的人力成本,造成企业在遇到增长危机时,很难转型成功。

未来的企业的特点:

(1)大型的组织,逐渐被节点型的企业代替。企业的经营模式,将从销售产品,到销售服务转变。因为实物商品的生产,附加价值会越来越低,最终实物商品的附加价值会趋于0.

未来的企业,需要从以下几个方面寻找一个环节作为定位:设计、研发、自动化生产、自动化营销、售后服务。注意,仅仅专注其中一个环节,而不是全部,每个企业的基因不同,设计、研发、生产、营销、售后服务,完全不一样。

(2)未来的优质企业类型:

  • 好莱坞模式。“经纪人”制度,要求企业核心团队善于把握市场方向,具有极强的资源整合能力、商业运作能力和风险承受能力。当设计出新产品时,不再自己组建固定团队,而是类似“经纪人”那样,找各方面的优势团队共同完成。这种模式的优势是,风险小、效率高,放大了每个团队的优势。
  • 孵化性企业。类似Google模式。新项目同核心业务分离开,一旦成功,要么整合进去,要么独立运营。但是这类企业,必须避免产业链整合的陷阱,只能专注于自身具有全球竞争优势的服务类别。比如Google只专注于软件的技术研发。
  • 企业即平台。员工都是合伙人,企业是专业的品牌,集合了在某一领域具有竞争优势的人才。逐渐从自上而下,发展成自下而上的管理模式。
  • 高自动化外包服务企业。包括:高自动化的“设计服务、研发服务、生产服务、物流服务、营销服务、售后服务”,等等。注意:一定是高自动化的,具有高质量、高效率、低成本的优势。这类公司的特点是:制造业里的软件公司,软件业的制造公司

前两类公司企业,将是食物链的顶端,会获取到高额的利润。而后两类企业,将是未来企业的主流,为前两类公司提供服务。

(3)“管理”的本质将发生变化。传统的管理是“计划,组织,领导,控制”,这已经有点过时了;未来的企业的特点,是灵活,小型化,高效,未来的管理,应该是“构建(平台),整合(资源),传播(品牌),激励(员工)”

(4)随着技术发展,大量传统的工作岗位,逐渐被机器及人工智能取代。人工智能不需要工资、不需要保险、不需要考虑家庭因素、没有情绪干扰,更新换代没有额外的成本。传统意义的打工者无法和人工智能进行竞争。

面对企业的变化,个人呢?

传统意义的打工者,将无法和人工智能竞争。但是上述四类企业,又会造就更多的就业机会。未来职场的方向是:

(1)每个人既是员工,又是企业主。企业提供平台、品牌,个人提供专业素质。

(2)专才游刃有余,通才寸步难行。随着企业从商品为核心,转向以服务为核心,企业不再需要面面俱到的通才,而是在某个领域具有独到的专业才能的人才。

(3)销售人员的作用逐渐下降,未来社会,从生产到消费者之间的阻力会越来越小,最终会实现,通过AI助理去采购商品的程度。销售的作用和附加价值也就越来越小。

(4)一线生产工人的需求越来越少。

(5)自我学习能力越来越重要。人工智能的发展,使得通用技能太容易获取,甚至像编程这样现在的“技术活”,也部分被会机器取代。未来的高薪人群,来源于能够通过持续自我学习,掌握独到的技能。

 

企业经营关键点:团队,决策,执行,退出

三月 20th, 2012

兵书上说:“善师者不阵,善阵者不战,善战者不败,善败者不亡。”意思是说:善于治军用兵的人,不用排兵布阵就能取得胜利;善于排兵布阵的人,不用直接交战就能取得胜利;善于指挥打仗的人,不会被敌人打败;善于处理败局的人,不会被敌人灭亡。

对于一个企业来说,我们可以这样理解,首先是团队建设,其次是决策机制,再次是执行,最后是退出机制。这些问题,也是企业不同层级的人更多需要考虑的问题。

一、团队

如果能建立一支强有力的团队,那么不用做太多的决策,开太多的会,也能够把它经营好。但是如何打造强有力的团队。这可不是一日之功。

团队建设问题,决定了企业能做多强,走多远。是企业的长远大计。

一些关键性的岗位,如果表面上有人去做,但是他并不能完全胜任,那么可能会适得其反,反而掩盖住了问题,或者把问题转移了。这个问题在团队建立初期一定要引起足够的注意,因为由于人员不胜任造成的问题,可能会造成决策性的误判。

有一部电影叫《早间主播》(片子算不上精品,但是节奏欢快令人舒畅),讲的是一个编导被裁员后,应聘到了另一家电视台去做一个收视率非常低,每年都要换人的早间节目去。她刚到的时候,收视率一直不理想,老板准备撤掉换成其他类型的节目。而她果断地做出了人员调整,并逐渐摸索出了这个节目的精髓,提升了团队士气,最终保留了这个节目。

这个问题的关键在于,聘用了一个适合这档节目的负责人,并给了她足够的权限;而用业绩说话的决策机制,也促进了这个团队能够积极想办法解决问题。相反,如果任用一个不称职的人,好像这个岗位上不缺人,但是结果可能更糟糕。

任用合适的人到合适的岗位,是关键所在。需要注意的问题是:

1. 人尽其用,知人善任。(参考“如何提高绩效——从大马和小马说起”)

2. 宁缺勿滥。不要觉得某个岗位或某个部门暂时空缺就心里不舒服。罗马不是一天建成的,要逐渐地挖掘提升适合的人员。

3. 在提拔和把员工安排到重要岗位前,要有足够的考察期,然后做够足够的培训工作。不要认为现在胜任,他到了新的岗位仍然胜任。因为在基层工作和团队管理工作有着本质的不同,基层管理者、中层管理者和高层决策者所需要赋予的使命和技能又有本质的区别。在考察过程中,不要让他知道有提拔和转岗的可能性,否则可能因为这个原因,使考察的过程造成偏差。在培训的过程中,一定要让他知道,自己下一步要做什么,从而有针对性地提升他的技能。

4. 做好团队组织结构的规划,同时避免官僚的产生。往往效率和组织结构有些冲突的地方,结构越严谨,越容易造成官僚和低效。对我们来说,官僚和低效,大部分时候比起组织的混乱更让人头痛。所以在团队建设的时候,应该时刻注意这个问题。

二、决策

第二个关键点是决策问题。第二个层级就是要考虑决策的问题了。因为任何一个企业,都避免不了战略决策问题,无论规模大小。企业需要有善于决策的高层团队。

可以说决策问题,决定了企业未来几年的中期发展问题。

在制定战略决策时,要考虑的问题,主要有:

1.  自身的竞争优势有哪些,核心资源适合做什么,劣势是什么,竞争对手的情况如何,客户是什么样的,他们需要这类产品和服务吗?

2.  具备适度的前瞻性。前瞻性不等于超前性。对于多数企业来讲,不要做超前的事情,我们只能做一些储备,而不要急于动手。除非你有足够雄厚的资源和耐心去等待。

3.  目前企业主要面临的问题是什么?是生存问题,是发展问题,还是多元化的问题。战略问题在不同的企业发展阶段是不一样的。(参考“企业发展关键点”)

应该说做决策要比团队建设容易得多也来得快。

一定不要因为一两次正确的决策就忘记了团队和机制建设。因为没有常胜将军,人没有办法每次决策都是正确的。随着企业的发展,领导人应该逐渐把“报时者”转换为“造钟者”的角色。这是能否做成“百年老店”的根本所在。

三、执行

任何一个好的策略,都要落到执行的层级上面,再好的主张,不去实施,等于一纸空文。企业里需要有执行力强的中层管理者。他们既能不折不扣地带领团队完成使命,又能够根据实际情况,向高层提出建设性的意见。

执行的问题,决定了短期,也就是现在的日子好不好过。执行得好,大家日子好过,士气也就强。

一定不要因为短期的利益,而疏忽了团队建设和决策问题。因为执行是不能完全弥补决策失误造成的影响的。

四、退出

任何一个项目,都有成败两种可能性。对于创新的项目,成功的概率可能更低。这就需要有合理的退出机制。也就是说,不能因为一两个项目的失利,使整个公司面临危机。在项目规划的前期,就做好相应的准备,让事情能够左右逢源,是上策。

抱最好的希望,做最大的努力,做最坏的打算。这种思想,在任何一个项目实施过程中,都应该贯穿始终。这样才能让企业处于不败之地。任何一个项目、任何一个企业都有顺利地时候和艰难的时候,我们最不希望看到的就是倒在黎明前最黑暗的时候,或者是马上将要过去的寒冬里。要做到这一点,就要有一个好的退出机制。

一种情况是,企业主动选择退出。

通用电气出售空调业务,就是一个很好的例子。其实它出售的时候,也不是不挣钱,但是他发现,这个产品利润率低,麻烦事多,而且企业在这方面没有核心竞争优势。所以他们毅然把这么一大块业务卖掉,既换来了宝贵的资金,又解决了企业头疼的问题。而原有的空调业务,在并入其他空调企业后,反而经营成本下降,员工满意度上升。

将退出时机放在正要走下坡路的时候,那是最佳的选择。因为那时候因为项目还很红火,所以能卖个高价。也就是说,千万不能等到自己都不想坚持的时候再考虑退出,那时候想得到很高的溢价就很困难了。同时还要考虑是分拆出售和整体出售哪个获益更大,因为整体不一定会大于部分的简单相加。

另一种情况,是在开拓新业务的时候,可能会造成的失败。这个问题的解决办法有三种:

一种是像HP开发喷墨打印机时那样,把新的业务分出去独立运营,将来再收购回来。这样做有三个好处:一个是分拆出去的人的努力程度会更大,因为一旦成功,他们得到的回报将会更多;第二个是,很容易把投入控制在可控的范围内;第三个是,新的项目不会因为和原有部门的经营方式不同而造成内耗。将来不论成败,都将它收购回来,成功了将是公司的新的利润增长点;失败了,研发过程中的经验积累、专利技术都将对公司有好处。这种方式的缺点是,成立独立的公司后,可控性下降,与企业原有核心业务的协同性也会下降。如果公司的规模足够大,这样做是比较合理的方式。

另一种方法是在企业的框架内,在原有的事业部内,由感兴趣的人组成小规模的团队,进行新业务的尝试。甚至可以打乱原有的部门界限,组成临时的项目小组,进行新项目的尝试工作。这样做可以控制前期的投入成本,降低退出时产生的风险。这是一个比较中性的解决方案。它的风险最小,可控性最强。同时因为在公司框架内,能够得到的资源也会更充分些。缺点是可能因为公司内部的部门利益冲突,造成一些内耗。如果在一个不那么官僚的企业里,或者说团队建设比较完备的企业里,这种方式是再合适不过的。

第三种方式,就是成立单独的事业部。这样做的风险是最大的。一旦项目失败,可能会造成整个事业部的解体,对公司是一种冲击。这适合于两种情况:一是与新的业务很容易和原有业务形成互补性、延伸性和协同性,二是新业务对整体企业的未来发展可能是有决定性作用的。所以做这个决定,不应该是一件很草率的事情。要提前做好充分的计划和准备,如果一旦项目失利,怎么收拾残局也要考虑好。是否可以容易找到接手的买家?是否可以利用通过研发获得的技术经验和专利?是否能够通过该项目对公司的其他项目达成协同效应?一定要提前考虑好这些问题。

我们可以看到,“退出”的问题,和“决策”的问题是相辅相成的,想要在最坏的情况下成功地退出,就要在制定战略决策的时候,把这些问题考虑进去。

总结

企业在任何发展阶段,都要考虑团队、决策、执行和退出的问题。在不同的时期,重要性有所差别。在初创时期,重点是执行,当有一定的希望的时候,决策就是关键因素;当业务走向正规以后,团队建设和运行机制的建立,一定是最重要的事情。

坚持与放弃

二月 26th, 2011

有句话说:坚持就是胜利;又有句话说:放弃也是一种勇气。这两句话,都对。这确实非常微妙。该坚持,还是该放弃?

其实坚持和放弃,并不是矛盾的,有坚持就有放弃,有放弃就有坚持。不是吗?

经常听到的抱怨是:我做很多的事,但是很多我想做的事总是没有开始做。这就是没有正确的“坚持”和“放弃”。放弃那些对自己来说不重要的事,不也是一种坚持吗?你会有时间和精力来做真正自己想做,愿意为之而奋斗的事情。

但是,现实是残酷的,人们在各种利益面前需要权衡和取舍。比方说因为生活压力去选择职业;因为老板的脸色而违心地做事;不得已参加一些对自己不重要而且也觉得无聊的活动,而占用了大量的可以工作和学习的时间。不是说完全不能这样做,但这些一定不要成为一个人的主流,这种状态维持的时间越短越好。

放弃的目的是更好地坚持,而不是逃避或者退缩。

去做最重要的事情吧。

从另一个层面上说,对于一项重大的决定,如何去取舍?也就是我们常说的,坚持一下,黎明前往往是最黑暗的时刻,很多人都是倒在黎明前的黑暗里,再坚持一下就挺过去,迎来光明了。另一个极端是,一条路走到黑,明明是没有尽头的黑夜,撞了南墙也不回头。这两种情况都是我们需要极力避免的。

但是你会问:我怎么样知道现在是否是“黎明”,怎么知道我“撞了南墙”。

这确实是个很难回答的问题。谁也不敢100%的肯定。所以是一个需要勇气的时候。至少你要问这样三个问题:

第一,是朝阳的,还是夕阳的。也就是说是一个走上坡路的市场,还是走下坡路的。如果是在一个朝阳的行业,走上坡路的市场里,就值得坚持。千万别搞错了清晨和傍晚。

第二,你是否尽力了,是否满怀激情地去战斗了,是否为此倾注了一切的精力。如果没有,那你还是再把劲。

第三,你的技能、兴趣点,是否在这个行业上面。或者你的公司的竞争优势,是否在这个行业上面。

如果能够回答了这几个问题,答案或许就已经找到了一半。另一半是什么呢?那就是回到最前面的那句话,无论是坚持还是放弃,都要——拿出勇气来

项目运作的成败的关键

二月 16th, 2011

什么决定了项目运作的成败?这个话题有点大,但还是要总结一下。

我们可以用“三个要素,一个关键点”来归纳。三个要素是:产品市场定位、营销策略、团队凝聚力,一个关键点是:快速行动。

产品的市场定位

这个是一个最根本的问题,我们不能构建一个没有市场的产品,到时候竹篮打水一场空。在项目运作的前期,一定要无限地接近市场、接近客户,真正创造出客户需要的产品来。这里我们需要回答这些问题:

1)他真正需要我们的产品或服务吗?他使用我们的产品或服务,是要解决什么问题?
2)他如何使用我们的产品或服务?什么人在使用?他们最关注的是什么?
3)我的产品简单易行吗?能不能让客户很容易理解?

如果上面的三个问题都能清楚地回答,那么就开始构建你的产品吧。

营销策略

找准市场定位,不一定能够取得成功。我们必须针对特定的市场、特定的客户,制定合适的营销策略。策略没有好坏,没有对错,只有适合不适合。所以不要一说“策略”就要长篇大论,就要包罗万象,那时官僚主义的特征。我们要适当的、正确的,而不是华丽的、不合时宜的。一定要找准客户的切入点,回答这些问题:

1)他如何采购这类产品?谁来采购?
2)他们最关心的是什么?是质量,是外观,还是价格,还是售后?
3)他们(包括采购者、使用者、决策者)具有什么样的行业特点?向他们推介产品,需要注意什么?我的方式,他们是否可以接受,是否可以理解,是否可以引起他们的共鸣?

如果营销策略里面,可以很好的解答这些问题,那么你就大胆地去尝试吧。

团队凝聚力

有了好的产品,有了适当的营销策略,必须有一个强有力的团队来完成。

第一、好的团队,应该是具有强烈的工作激情的,无论是顺境,还是逆境,都能够保持乐观的工作态度,具备必胜的信念。没有激情,只有技能,那只能创造出平庸的产品,创造不死不活的销售业绩。

第二,好的团队,应该是充满责任感的,赏罚分明,勇于付出,勇于承担责任。

第三,好的团队,人和人之间应该是坦诚的。记得曾有位员工问我:如何建立起上下级、同事之间的信任,很简单,那就是坦诚。怕说真话,最终只能造成更深的误解。

第四,好的团队,应该是具备学习和共享精神的,开放的环境,分享的精神,才能造就成功的业务。分享源于自信,不舍得和别人分享,是一种缺乏自信的表现,那不是一个强者所为。在企业里形成学习新知识、新技能的风气,才会让产品紧跟潮流,具有前瞻性。

第五,好的团队,应该是既有竞争又有协作的,这一点,我在“合作和竞争——论团队建设的核心”一文中谈过。 只有具备这些特质,才会使一支具有凝聚力的团队。

快速行动

产品再好,策略再好,团队再好,不行动一切等于零。产品不能及时进入市场,总害怕还不完善,或者害怕竞争对手学了去。这样往往失掉大好时机。

一个企业,足够的盈利,是最能提升员工士气和认同度的事情。所以一定要尽快进入市场:如果同预想的有差距,那么尽快调整;如果想错了,那就是这块市场、这个业务,没有足够的业务,利润微薄、业务进展困难,那么尽快掉头;如果情况很好,逐渐紧跟市场对产品进行优化,并适时加大市场推广力度。

快速行动,不等于鲁莽行动,在决策的时候,一定是慎重再慎重。一旦决定,就要义无反顾,直到你的行动有一个明确的结果。

我相信,如果这三个要素一个关键点做到了,企业一定会蒸蒸日上。我们不怕挫折,不怕走弯路,只要坚持这些,相信一定会成功。

从战争中的进攻和防御看商业竞争

六月 12th, 2005

德国军事理论家克劳塞维茨(1780-1831)的“战争论”有一个重要的观点,防御是比进攻更强的作战方式,也就是防御更容易。他的观点是防御的时候可以有效地利用纵深和后方来消耗敌人,同时防御方对地理、环境更加熟悉。

这一点在最近几次战争中或许没有表现出来,这并不是说克劳塞维茨的观点错了,因为他的观点是防御是在相对力量较弱方不得已而为之的选择。最近几次战争中,作战双方的力量对比过于悬殊,进攻方不但军事实力强,而且占据了绝对信息优势,而且防御方国土面积都比较小,没有足够的纵深。反过来,如果把攻守双方交换,可能我们感觉到的力量对比会更加悬殊。

这里想到的一个问题是,对待竞争对手的进入,采用那种方式与其竞争?是主动采取攻势,还是采取防御的策略。我们可以把各自的客户群体看作自己的“领地”。

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