坚持与放弃

二月 26th, 2011

有句话说:坚持就是胜利;又有句话说:放弃也是一种勇气。这两句话,都对。这确实非常微妙。该坚持,还是该放弃?

其实坚持和放弃,并不是矛盾的,有坚持就有放弃,有放弃就有坚持。不是吗?

经常听到的抱怨是:我做很多的事,但是很多我想做的事总是没有开始做。这就是没有正确的“坚持”和“放弃”。放弃那些对自己来说不重要的事,不也是一种坚持吗?你会有时间和精力来做真正自己想做,愿意为之而奋斗的事情。

但是,现实是残酷的,人们在各种利益面前需要权衡和取舍。比方说因为生活压力去选择职业;因为老板的脸色而违心地做事;不得已参加一些对自己不重要而且也觉得无聊的活动,而占用了大量的可以工作和学习的时间。不是说完全不能这样做,但这些一定不要成为一个人的主流,这种状态维持的时间越短越好。

放弃的目的是更好地坚持,而不是逃避或者退缩。

去做最重要的事情吧。

从另一个层面上说,对于一项重大的决定,如何去取舍?也就是我们常说的,坚持一下,黎明前往往是最黑暗的时刻,很多人都是倒在黎明前的黑暗里,再坚持一下就挺过去,迎来光明了。另一个极端是,一条路走到黑,明明是没有尽头的黑夜,撞了南墙也不回头。这两种情况都是我们需要极力避免的。

但是你会问:我怎么样知道现在是否是“黎明”,怎么知道我“撞了南墙”。

这确实是个很难回答的问题。谁也不敢100%的肯定。所以是一个需要勇气的时候。至少你要问这样三个问题:

第一,是朝阳的,还是夕阳的。也就是说是一个走上坡路的市场,还是走下坡路的。如果是在一个朝阳的行业,走上坡路的市场里,就值得坚持。千万别搞错了清晨和傍晚。

第二,你是否尽力了,是否满怀激情地去战斗了,是否为此倾注了一切的精力。如果没有,那你还是再把劲。

第三,你的技能、兴趣点,是否在这个行业上面。或者你的公司的竞争优势,是否在这个行业上面。

如果能够回答了这几个问题,答案或许就已经找到了一半。另一半是什么呢?那就是回到最前面的那句话,无论是坚持还是放弃,都要——拿出勇气来

人才不是”留”住的

二月 21st, 2011

员工的流失,对企业是一个大的损失,特别是业务骨干,花费了大量的时间和心血去培养的员工。以前更多的时候考虑的是团队建设、员工培养的问题,对于留住人才,考虑的并不太多。

但是,人真的是“留”的住的吗?显然他如果铁了心要走,你勉强的结果,只能是双方都很难受,他的工作积极性也很难重新调动起来了。所以,一些员工的离开,看似偶然,实属必然。“因为个人原因”往往是一句经不起推敲的幌子。

分析可能造成的人才流失,可以分以下几种原因:

1. 公司的前景不明朗,使得员工迷失了方向。人需要有一种方向感,需要一种成就感,所以在这方面我们应该增强和员工之间的沟通,把实际的想法、规划清楚地告诉他们。

但是杜绝忽悠,杜绝“画大饼”,因为这样只会在公司里形成一种夸夸其谈的坏风气。想让员工除去和你之间的隔阂,首先要主动地接近他们,表现出真实的自己。当然,这不是说要把公司的核心机密告诉任何的员工,这是两码事。

2. 员工的想法得不到足够的重视。多数员工都是希望公司发展的,都会提出自己合理的意见和建议。如果这些意见和建议不能够得到正确对待,那将极大地挫伤其积极性。

3. 员工的薪酬长期处于平均水平以下。一定程度上,这样会挫伤员工对企业的自豪感。当一个人为了衣食而忧的时候,又怎么能让员工对于全心全意地投入到工作中去呢?当然,这不是说,通过高薪去留人。相反,那种仅仅把薪酬作为工作动力的人,或者过高估计自身价值,对自己不能有一个客观的认识的人,是不受欢迎的。

如果是前面三点造成的人才流失,那就是管理者的失职,也是我们必须避免的。

4. 公司的文化、价值观和自己格格不入。这种情况,走就走吧,他不走,我们还想让他走呢。

综合以上的分析,人走是“留”不住的,也不能靠“留”人。而是应该通过长期的努力,使员工对企业高度认同。我们不需要刻意去留住人才,而是要创造出让人才能够充分发挥得良好的机制和环境。

第一、企业需要一支价值观统一的核心团队,这样不论进展顺利还是不利的情况,都会拧成一股绳,这个核心团队必须尽快地建立起来。坚决剔除价值观不一致的人,不管其能力大小。建立积极向上的企业文化,开拓进取、实事求是、言行一致、赏罚分明、坦诚平等。如果是那种仅追求短期利益,欺骗客户、夸大其词,或者在内部勾心斗角、搞小团体、糊弄上级,要尽快剔出组织中去。

第二、企业也需要一支由应届生为主的梯队,应届生可塑性强,可以通过培养逐渐成为企业的骨干。对于新员工,不能采取急于求成的方式。要充分观察,千万不能凭借一时的好恶,或者仅凭第一印象,让他们逐渐自我“暴露”出来,到一定的程度,确信他的价值观、理念和公司相匹配,有积极进取的学习精神以后,再加以培养。这不是说,新员工就不能提拔,而是需要他能够表现出积极进取的精神、主动沟通的意识。

核心团队是基础,如果没有核心团队,或者应届生比例过大,会造成很大的问题。因为他们独立工作的能力大多还不具备,心理承受能力有限,缺乏主动调节的能力。如果没有一个具有表率意义的核心团队去带,有些问题很难使他们真正理解。

当然,还有一种情况,我们不必离开而惋惜。那就是他觉得他在公司里已经没有挑战性了,他的能力和工作经验,需要一个新的平台来施展。他会开诚布公地来谈,我希望怎么样;我们也会开诚布公的说,公司能否达到他的愿望;如果无法实现,那么就是离开的倒计时了。他会继续尽职,直到接替他的人上路;当他找到合适的更具挑战性的归宿,我们会高兴的和他告别,会告诉他:你的过去的工作和现在的离开,都让彼此感到很开心,留给人的将会是美好的回忆;或许某一天,我们两家公司会成为很好的合作伙伴。

项目运作的成败的关键

二月 16th, 2011

什么决定了项目运作的成败?这个话题有点大,但还是要总结一下。

我们可以用“三个要素,一个关键点”来归纳。三个要素是:产品市场定位、营销策略、团队凝聚力,一个关键点是:快速行动。

产品的市场定位

这个是一个最根本的问题,我们不能构建一个没有市场的产品,到时候竹篮打水一场空。在项目运作的前期,一定要无限地接近市场、接近客户,真正创造出客户需要的产品来。这里我们需要回答这些问题:

1)他真正需要我们的产品或服务吗?他使用我们的产品或服务,是要解决什么问题?
2)他如何使用我们的产品或服务?什么人在使用?他们最关注的是什么?
3)我的产品简单易行吗?能不能让客户很容易理解?

如果上面的三个问题都能清楚地回答,那么就开始构建你的产品吧。

营销策略

找准市场定位,不一定能够取得成功。我们必须针对特定的市场、特定的客户,制定合适的营销策略。策略没有好坏,没有对错,只有适合不适合。所以不要一说“策略”就要长篇大论,就要包罗万象,那时官僚主义的特征。我们要适当的、正确的,而不是华丽的、不合时宜的。一定要找准客户的切入点,回答这些问题:

1)他如何采购这类产品?谁来采购?
2)他们最关心的是什么?是质量,是外观,还是价格,还是售后?
3)他们(包括采购者、使用者、决策者)具有什么样的行业特点?向他们推介产品,需要注意什么?我的方式,他们是否可以接受,是否可以理解,是否可以引起他们的共鸣?

如果营销策略里面,可以很好的解答这些问题,那么你就大胆地去尝试吧。

团队凝聚力

有了好的产品,有了适当的营销策略,必须有一个强有力的团队来完成。

第一、好的团队,应该是具有强烈的工作激情的,无论是顺境,还是逆境,都能够保持乐观的工作态度,具备必胜的信念。没有激情,只有技能,那只能创造出平庸的产品,创造不死不活的销售业绩。

第二,好的团队,应该是充满责任感的,赏罚分明,勇于付出,勇于承担责任。

第三,好的团队,人和人之间应该是坦诚的。记得曾有位员工问我:如何建立起上下级、同事之间的信任,很简单,那就是坦诚。怕说真话,最终只能造成更深的误解。

第四,好的团队,应该是具备学习和共享精神的,开放的环境,分享的精神,才能造就成功的业务。分享源于自信,不舍得和别人分享,是一种缺乏自信的表现,那不是一个强者所为。在企业里形成学习新知识、新技能的风气,才会让产品紧跟潮流,具有前瞻性。

第五,好的团队,应该是既有竞争又有协作的,这一点,我在“合作和竞争——论团队建设的核心”一文中谈过。 只有具备这些特质,才会使一支具有凝聚力的团队。

快速行动

产品再好,策略再好,团队再好,不行动一切等于零。产品不能及时进入市场,总害怕还不完善,或者害怕竞争对手学了去。这样往往失掉大好时机。

一个企业,足够的盈利,是最能提升员工士气和认同度的事情。所以一定要尽快进入市场:如果同预想的有差距,那么尽快调整;如果想错了,那就是这块市场、这个业务,没有足够的业务,利润微薄、业务进展困难,那么尽快掉头;如果情况很好,逐渐紧跟市场对产品进行优化,并适时加大市场推广力度。

快速行动,不等于鲁莽行动,在决策的时候,一定是慎重再慎重。一旦决定,就要义无反顾,直到你的行动有一个明确的结果。

我相信,如果这三个要素一个关键点做到了,企业一定会蒸蒸日上。我们不怕挫折,不怕走弯路,只要坚持这些,相信一定会成功。

目的-对象-分解法

一月 13th, 2011

——论制定计划和解决问题的思路

我们说过,任何一个计划都要具备两个方面的要素:第一是量化,第二是可执行,也就是具备可操作性。但是很多新人,制定的计划,往往可执行性差;虽然有量化的数字,但是最后执行起来差距很大。造成计划不能有效地去执行。

有些时候,在做事前理不出头绪,不知道如何去做。虽然知道希望达到什么,但是不知道如何下手。

这两个问题,只要在计划制定过程中,记住以下几点,就会大不一样:

第一,目的。时刻想着你的目的是什么。目的并不一定是一个特别量化的概念,但是要记住,你做这件事到底为的是什么,你最终要的是个什么结果。

第二,对象。时刻想着你的计划针对的是什么人。是销售一个产品,还是为客户提供服务,还是开发一个系统?这些首先考虑清楚。

第三,分解。进行有效的任务分解。这个问题,及时解决如何下手的问题。只有你充分把一件事情分解开,才可能知道,你需要多少时间,需要多少人力,需要多少资金。否则的话一切都是空谈。你把事情分解成每一项都不可能再细分的时候,那么好,你就清楚了,哪些是你可控的;哪些是你知道怎么做,但是不可控的;哪些是别人知道,你需要请教,或者需要外部力量支援的(也分可控和不可控);最后,哪些是不能确定是否可以完成的事情。如果是非常关键的不可控因素,那么能否有替代的方案。下一步,你就来安排的地事情,分清轻重缓急。

这样做,一方面,你就在计划阶段很清楚地了解你的哪一步,不会把计划流于形式;另一方面,你很清楚哪些是可能存在的问题,去提前想办法解决,使事情更为可控。

如果你遇到问题,无从下手时,也可以运用“目的-对象-分解法”。时刻想着你做这件事目的是什么,你针对什么人,这个问题可以分解成哪些小问题。如此一来,你就会发现,原来事情是如此简单。或者会发现,原来做这个事情,根本不会实现我的目的。或者会发现,这个问题我目前的能力无法解决,是否可以变通?再回过头考虑,达到这个目的,有没有其他的方法?

那么是否这样就一定万无一失呢?当然不是。任何计划,无论考虑得多么周密,实施过程中,也会出现这样那样的问题。这个时候,一定要适时地去调整。避免两个极端:一个极端是把计划扔在一边不去修订;一个是硬着头皮去做,不撞南墙不回头。也就是说:

第四,反馈和修正。任何事情都要有一个正确的反馈机制:制定计划-执行-反馈问题-修订计划-再执行,周而复始的过程。不可否认,很多简单的事情,或者碰到运气好的时候,你的计划很顺畅。但是那是不正常的状态,多数情况,你需要反复地去调整,根据事情的变化进行应对,在做的过程中进行完善。

第五,尽快开始。不要去等,计划再周密,也有疏漏,所以千万不要过多地去等。机会稍纵即逝,你制定了计划,不执行,外部的情况可能会发生很大的变化,让计划成为一张废纸。所以要做,在做的过程中,去总结完善。

论培养员工的抗压性

十一月 17th, 2010

很多人认为,过多的压力会造成员工的高离职率、工作状态等不良影响。宽松的环境会使人身心愉悦,身心愉悦会使人提高工作质量。但是宽松不等于轻松,宽松的环境、愉悦的身心,并不是建立在没有压力的情况下的。

压力会使工作紧张起来,会提高效率,对于一个企业,一个团队这一点非常重要。只有持续地给予压力,一个团队才能成长、发展。压力会使人更加集中精力去做事,反而会提升质量。

对于团队建设来说,抗压性也是很重要的。为什么呢?打个比方,一个金属材料,可以承受的抗压强度,要远远大于普通的木材。如果是好材料,就不应该害怕压力,压力是一块试金石。另一方面,我们知道,锻件的机械性能要强过铸件,原理很简单,是因为锻件经过了压力,组织更加致密,缺陷更少。

所以,我们要从长远来看,建设团队,就应该给予适度的压力。

选人重在精神

十一月 10th, 2010

前些天写了一篇针对新员工招聘问题的文章“招聘员工考察四要素”,从四个角度来看选人的问题:诚实、精神、思路和可塑性。这里最重要的一点是什么呢?应该是精神,他要有不畏困难的勇气,克服困难的胆量。

其实,不单单是新员工的招聘,在考虑员工的晋升的时候,这几点一样重要。

看看戚继光在“纪效新书”里的论述:

第一切忌不可用城市游滑之人,但看面目光白、形动伶便者是也。第二,不可用奸巧之人,神色不定,见官府藐然无忌者是也。第一可用,只是乡野老实之人。所谓乡野老实之人者,黑大粗壮,能耐辛苦,手面皮肉坚实,有土作之色,此为第一。第二可用,乃惯战之人,曾见贼无功之人。惯战知利害,知利害则奸猾生,但熟知战阵,势所必用;无功必胆怯,但曾见情状,故以二项为次等。

然有一等司选人之柄者,或专取於丰伟,或专取於武艺,或专取於力大,或专取於伶俐,此不可以为准。何则?丰大而胆不充,则缓急之际,脂重不能疾趋,反为肉累,此丰伟不可恃也;艺精而胆不充,则临事怕死,手足仓卒,至有倒执矢戈,尽乃失其故态,常先众而走,此艺精不可恃也;伶俐而胆不充,则未警之先,爱择便宜,未阵之际预思自全之路,临事之际,除已欲先奔犹之可也,又复以利害恐人,使诈他辈为己避罪之地,此伶俐不可恃也;力大而胆不充,则临时足软眼花,呼之不闻,推之不动,是力大不可恃也。兴言至此,则吾人选士之术荒矣。夫然则废四者而别图之,亦不可也,盖四者不可废,而但不可必耳。谚曰:艺高人胆大。是艺高止可添壮有胆之人,非懦弱胆小之人苟熟一技而即胆大也。惟素负有胆之气,使其再加力大、丰伟、伶俐,而复习以武艺,此为锦上添花,又求之不可得者也。然此辈不可易得,思其次,则武艺尚可以教习,必精神、力、貌兼收。所奈此数者,皆选兵之一筹,而必胆为主。胆之包在人心腹中,不可见,何以选为?殊不知人之精神露于外,第一选人以精神为主,而当兼用相法,亦忌凶死之形、重福气之相,此尽选人之妙矣。最勿使伶俐油滑,宁用乡野愚钝之人,畏官府,畏法度,不测我之颠倒之术,诚信易於感孚,忾气易于振作。

戚继光在选人的时候,对我们的告诫是非常有益的。首先是避免那种油滑的人,并不是说不能用城市里面的人,他们懂得如何投机取巧,说起以前自己的经历,天花乱坠,具体问到实处,却不能深入。第二类不可用的人是奸巧的人,就是奸诈取巧的人,也就是我们所说的溜须拍马,见人说人话,见鬼说鬼话。这两类人,对于一个组织的风气,整体的士气,都是非常不利的。

有一些人选拔人才,光看能力、智力这些方面,但这些都不足以所谓标准,也就是上次说的“唯能力轮”。戚继光认为,技艺好但是胆量不足,临阵怕死,造成临阵脱逃甚至倒戈;聪明但是胆量不足的人,遇到事首先考虑自身的利益。艺高人胆大,是艺高可壮有胆量的人,而胆小懦弱的人,即便有能力,也不会变得有胆量。所以,只有那些有胆量的人,让是锦上添花。当然胆识兼备的人,并不多见,但技艺可以学习,但是要精神、力量、外表兼收。

我们在选材的时候,也是同样的道理,戚继光的话说,就是“胆”,我认为做事的态度,精神面貌,能否面对苦难和承受压力,应该是第一位的。

招聘员工考察四要素

十月 25th, 2010

我们招聘新员工需要考察哪些要素呢?

有两种错误应该避免,这两种应该说是极端的情况:

一种是“唯能力论”,过多地强调是否胜任当前面试的工作。表现在重点考察现实问题的处理能力。强调个人能力并不错,但是殊不知,能力强的人、胜任工作的人大有人在,但多数未必能够适应公司的发展。只考虑是否胜任工作,而不去考察其他方面,会造成公司整体的创新能力不足。这种错误多半出现在资历较浅的面试者。

另一种是“唯态度论”。表现在面试者说得过多,过多地阐述自己的公司理念。员工对公司的认同固然重要,但是指望一个从未曾谋面的人与你的理念如此一致,多半是迎合你的好恶,这样的面试起不到太多考察人的作用。这种错误多半出现在资历较深的面试者中。

那么我们应该重点考察哪些方面呢?我想需要从以下4个方面考察:诚实、精神、思路、可塑性。

1. 他是否诚实?

这一点,是一票否决的。这是个必要条件,但是并不是最重要的因素,如果这一点不通过,你的面试可以马上结束了。

2. 他的精神面貌如何?他遇到困难的勇气如何?

也就是一个胆量的问题。有些人遇到困难就打退堂鼓,在做事的时候总是前怕狼后怕虎,不愿意承担风险和压力。这样的人,会使团队意志消沉,缺乏斗志,不但自己的工作不能很好的完成,还会影响其他人。所以我们要积极向上的,有勇气乐观地面对困难和压力的人。

3. 他的思路是否与你公司的要求相匹配?

能干好,不如思路好。有很好的做事的思路,能够清晰地有条理地解决问题,是考察的重点。一定不要太在意被面试者回答的问题本身的正确性,而要看重他分析问题解决问题的思路。我还要强调的,这一点并不是指思路本身是否正确,因为做一件事可能有多个思路,我们要的答案是是否和公司相匹配。

你可能会问:他这个问题不知道怎么解决,来了干不了怎么办?千万不要有这种顾虑。我们需要的不是救火队员,而是能够有创造性地工作的人,况且即便他打对了你面试中提的问题,天知道他是不是运气好正好遇到过这个问题呢?

4. 他是否有较强的可塑性?

是否有较强的可塑性,是另一个考察的重点。只有可塑性强的人,才会很多融入企业的氛围。只有可塑性强的人,才会有提升的空间。他们遇到新的问题,才会主动地去研究、学习,有很强的自主性和学习能力。

诚实是录用一个人的先决条件,精神是录用一个人的基础。如果他有很好的解决问题的能力,具有较强的可塑性,那么这个人80%的机会可以录用了。

在面试的过程中,需要通过以下的要素可供参考考察他的职业背景,也就是说他以前做过什么。

有几种情况,应该警惕:

1. 夸夸其谈:不着边际地夸夸其谈,但是讲不出什么实质性的东西,天马行空。你要重点看看他是否言行一致。

2. 自我标榜说大话:多数能力强的人,从态度上是谦虚地,如果一个人总是自我标榜,那么就是很可疑的。

当然,这些都是一些表象,这种情况当然不让人喜欢,但是这些都不是否决一个人的充分条件,仅能作为一个旁证。你的面试,只要得出他是否诚实,是否思路和公司匹配,是否有可塑性,然后再加上一点你的感觉,就够了。

最后,给面试者一点忠告:提前做些“功课”当然是可行的,但千万不要过多地刻意去掩饰什么,也不要来“表演”,展示一个真实的自己。如果你能通过面试,那么你将获得一个很好的机会,你的才能会得到提升,公司会因你而发展;如果你不能通过面试,只能说明你和我们不太适合,并不能代表你的能力、人品或其他任何方面存在问题,你将不必在一个不适合你的公司里受煎熬,而会得到更多的选择,终将找到你个适合你的公司和职位。

传统软件公司将会逐渐消亡吗?

九月 18th, 2010

IE9Bate版推出来了,将来又给我们这些网络公司的技术部门和测试部门测试兼容性的任务又多了一项,不过这倒无妨,门槛越高我们越高兴。

看看IE,6,7,8,9,现在都有人在用,虽然微软给IE6抬棺材。应该说IE6的广泛使用,有网站设计不规范的问题,那么7,8,9是否有必要那么多版本并行呢?这是典型的软件公司的做法。而微软宣布IE9不被windows XP支持,对其推广是不利的,将来微软应该会调整这种策略,因为这种赌气式的推广方式,只会使客户加速投奔chrome或者firefox,对于多数客户,既然你的升级不带我玩,我就不跟你玩了。再看看chrome的策略,新版本稳定后会马上替换掉旧的版本,而对主流的操作系统进行支持。

再看看补丁推出的速度,chrome6稳定版推出后,已经升级过3个版本,微软打补丁,基本上都是要等到每个月例行的第二个周二。

现在很多领域,google,苹果,微软都是竞争对手,苹果的优势是硬件设计和对市场潮流的把握,google的优势是在于网络应用,技术开发和开放性,微软呢?从技术上讲,很难将和google谁优谁劣,但是思想上差别的巨大,可能决定了将来的发展。

这对于把自己定位于“软件公司”的应该说都是很危险的。那种靠一己之力开发一套面面俱到的系统,等你成熟了,等待的将是市场的淘汰。现在的技术条件,决定了可以快速的推出应用,在应用的过程中去完善。

我们不能说传统的软件公司会完全消亡,对于企业应用的定制开发,或许会给这些企业在夹缝中留有一定的空间。但是随着技术的发展,说不定这些应用哪天会不会成为企业唾手可得的,到那个时候,软件企业的作用是什么呢?

乔布斯,杰出的”报时者”,却注定被超越?

九月 15th, 2010

今天看到一篇报道,“苹果CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)周三表示,不相信Android平台发展如此之迅速,因为谷歌公布的数据并不准确。”

这让人不禁想起当初,苹果在个人电脑、图形界面的操作系统,都曾是先行者和领先者,但最后被IBM兼容机、microsoft击败。大家都知道苹果是封闭性的,硬件、系统、软件自成体系;微软、Intel们靠的是厂商的支持,开发者当然愿意做大多数人可以用的软件。这种策略造成了windows和PC逐渐占领了市场。

时代不同,对手不同。Android或者Chrome终将超越iOS,让人看到了当初windows超越iMAC的影子。

微软是典型的软件公司,而google是最好的网络公司。微软的系统需要自称体系的开发,投入大量的人力物力和时间;Google用的是开源的技术,完全开放免费,同时Google又提供各种好用的服务,开发速度惊人,又有众多的开发者支持。这一点,是微软所不能比的。当今时代,应该说google较之于微软更具竞争优势。

这么说苹果或者是乔布斯是否注定是以悲剧收场呢?

“基业长青”这部书里,有过精彩的“报时者”和“造钟者”的论述。说起报时者,apple的创始人 Steve Jobs是个典型。他开创了苹果的基业,带领苹果二次崛起。论个人能力和对市场的感觉和消费者的把握,在当今IT业界,可能无人能敌。但是苹果在乔布斯离开的时候,发展遇到了很大的困难。这似乎说明,苹果还是没有把“钟”造好。

想想GE在选择高官的继任者的谨慎和完善的体系,多数IT公司在这方面确实存在着比较大的差距。苹果经历了一次阵痛后,现在在红火的时候,如果能够把“钟”造好,那将来重蹈覆辙的机会可能会更小些。

但是另一角度上看,apple第一次输在封闭上面,这一次它还是封闭的,而互联网相对软件业却是开放得多,所以苹果如果不改变封闭的心态,用开放的精神来发展,最终对于很多产品,造成这种悲剧恐怕是必然的。

怎样避免计划流于形式

八月 4th, 2010

前几天一个朋友发给我这样一个小故事:

管理大师德鲁克年轻时在伦敦一家银行工作,写了一份重组建议,他的上司说:“很好,我们把路易斯找来测试一下,看看他觉得你的计划怎么样?”德鲁克对上司说:“路易斯是我们公司年纪最轻的记账员,而且正如你在几天前观察的心得,这个人简直是个笨蛋。”上司说:“没错。如果连他都可以了解你的计划,我们就进行吧。假使他不明白,这个计划恐怕太困难,而无法运作。我们在做每一件事情的时候,都得考虑到傻瓜——因为事情到最后总是要由一些傻瓜来完成。”

很多时候,一个计划没法执行下去,都是因为制定计划的人太高估执行者的水平。“笨蛋法则”启示我们:简单到连最笨的人都能领会和操作,那就是一个好的计划。

我们很多员工,在制定计划时,总是不让人满意,很多时候,我们认为是能力问题,或者方法问题。从这个小故事里面,我突然意识到,这个问题主要是一个做事态度问题,或者是思维方式问题。

很多人在订计划的时候,没有把事情的前因后果想清楚,没有把细节考虑周到就去做。这是个根本问题。

我记得我在学习和从事我的老本行机械制造的时候,我们对产品的设计阶段,从设计到工艺,每一个细节都要认真去做。要考虑成品是否足够耐用,有足够的精度,美观程度如何。还要考虑装配是否方便,零件加工是否合理。这些都考虑清楚了,设计出完善的图纸。

从事网络工作也是一样,我们在做计划的时候,把每个细节也要考虑清楚,因为一件事情需要多个人,甚至多个部门去配合,更要把每个部门需要如何去做,怎么做要考虑清楚。

做计划不是目的,计划的目的是指导去做事。一个可行性强的计划,是非常细致到位的,关注每一个细节;一个执行力强的团队,要求在计划阶段就能够把每一个细节考虑清楚。