1558 – Column count of mysql.proc is wrong…. Please use mysql_upgrade to fix this error.

解决方法：

执行mysql_upgrade命令：

    mysql_upgrade -u root --datadir=[数据库目录] --pass=[root密码]

我们可能每天遇到很多的头绪，很多的事情，可能压力巨大，可能每天遇到很多的选择。就像一个朋友说的那样，“选择。思索。思索。选择。”很多时候很“困惑”。

我们很多时候，每天晚上趟到床上，回想起一天做的事，往往是忙忙碌碌，但是又有多少意义？想一想，“如果明天就是生命的最后一天，那么今天我会做什么？”往往对自己很多的选择很后悔。

之所以会造成这种情况，根本的原因，在于没有能够通过思考，得到正确的选择，进而指导自己如何行动。

第一种情况，是在于取舍的问题。每天我们都有很多的事情要做，如果做完所有应该或者需要做的事情，可能你不吃饭、不睡觉、不拉屎都不行。这就需要有所取舍，哪些是重要的，哪些是不重要的，哪些是可做可不做的。有些事情看上去很着急，但是它对你来说并不重要，那就可以不着急做，或者安排给你的下级去做。有些事看上去不用着急去做，但是对你来说却是非常重要的，那就有必要放下其他所有的事来做。

第二种情况，是判断方向的问题。也就是，很多事情需要你来把握，到底要不要做，怎么做，让谁来做，什么时间来做。这个就需要有个基本的判断。你要思考好再行动，否则你就会像热锅上的蚂蚁，来回乱撞。

第三种情况，是做事的过程中的问题。很多时候，选择未必是正确的，这就需要行动过程中来进行修正。你既不能不顾计划，随心所欲，又不能“不撞南墙不回头”。

综合来说，我们在做任何事情前，做任何一个决定前，必然要经历一个这样的过程。也就是先进行认真的思考，权衡利弊得失，然后再加以判断，做出选择。没有思考和判断就去行动，很可能造成许多无谓的浪费；仅仅思考，而不按计划去行动，再好的计划都等于废纸一张。

总结一下，我们做事的过程总是这样的：

思考->选择（判断）->行动->再思考->再选择（判断）->修正后的行动。

参考：目的-对象-分解法

对于一个企业来说，我们可以这样理解，首先是团队建设，其次是决策机制，再次是执行，最后是退出机制。这些问题，也是企业不同层级的人更多需要考虑的问题。

一、团队

如果能建立一支强有力的团队，那么不用做太多的决策，开太多的会，也能够把它经营好。但是如何打造强有力的团队。这可不是一日之功。

团队建设问题，决定了企业能做多强，走多远。是企业的长远大计。

一些关键性的岗位，如果表面上有人去做，但是他并不能完全胜任，那么可能会适得其反，反而掩盖住了问题，或者把问题转移了。这个问题在团队建立初期一定要引起足够的注意，因为由于人员不胜任造成的问题，可能会造成决策性的误判。

有一部电影叫《早间主播》（片子算不上精品，但是节奏欢快令人舒畅），讲的是一个编导被裁员后，应聘到了另一家电视台去做一个收视率非常低，每年都要换人的早间节目去。她刚到的时候，收视率一直不理想，老板准备撤掉换成其他类型的节目。而她果断地做出了人员调整，并逐渐摸索出了这个节目的精髓，提升了团队士气，最终保留了这个节目。

这个问题的关键在于，聘用了一个适合这档节目的负责人，并给了她足够的权限；而用业绩说话的决策机制，也促进了这个团队能够积极想办法解决问题。相反，如果任用一个不称职的人，好像这个岗位上不缺人，但是结果可能更糟糕。

任用合适的人到合适的岗位，是关键所在。需要注意的问题是：

1. 人尽其用，知人善任。（参考“如何提高绩效——从大马和小马说起”)

2. 宁缺勿滥。不要觉得某个岗位或某个部门暂时空缺就心里不舒服。罗马不是一天建成的，要逐渐地挖掘提升适合的人员。

3. 在提拔和把员工安排到重要岗位前，要有足够的考察期，然后做够足够的培训工作。不要认为现在胜任，他到了新的岗位仍然胜任。因为在基层工作和团队管理工作有着本质的不同，基层管理者、中层管理者和高层决策者所需要赋予的使命和技能又有本质的区别。在考察过程中，不要让他知道有提拔和转岗的可能性，否则可能因为这个原因，使考察的过程造成偏差。在培训的过程中，一定要让他知道，自己下一步要做什么，从而有针对性地提升他的技能。

4. 做好团队组织结构的规划，同时避免官僚的产生。往往效率和组织结构有些冲突的地方，结构越严谨，越容易造成官僚和低效。对我们来说，官僚和低效，大部分时候比起组织的混乱更让人头痛。所以在团队建设的时候，应该时刻注意这个问题。

二、决策

第二个关键点是决策问题。第二个层级就是要考虑决策的问题了。因为任何一个企业，都避免不了战略决策问题，无论规模大小。企业需要有善于决策的高层团队。

可以说决策问题，决定了企业未来几年的中期发展问题。

在制定战略决策时，要考虑的问题，主要有：

1.  自身的竞争优势有哪些，核心资源适合做什么，劣势是什么，竞争对手的情况如何，客户是什么样的，他们需要这类产品和服务吗？

2.  具备适度的前瞻性。前瞻性不等于超前性。对于多数企业来讲，不要做超前的事情，我们只能做一些储备，而不要急于动手。除非你有足够雄厚的资源和耐心去等待。

3.  目前企业主要面临的问题是什么？是生存问题，是发展问题，还是多元化的问题。战略问题在不同的企业发展阶段是不一样的。（参考“企业发展关键点”）

应该说做决策要比团队建设容易得多也来得快。

一定不要因为一两次正确的决策就忘记了团队和机制建设。因为没有常胜将军，人没有办法每次决策都是正确的。随着企业的发展，领导人应该逐渐把“报时者”转换为“造钟者”的角色。这是能否做成“百年老店”的根本所在。

三、执行

任何一个好的策略，都要落到执行的层级上面，再好的主张，不去实施，等于一纸空文。企业里需要有执行力强的中层管理者。他们既能不折不扣地带领团队完成使命，又能够根据实际情况，向高层提出建设性的意见。

执行的问题，决定了短期，也就是现在的日子好不好过。执行得好，大家日子好过，士气也就强。

一定不要因为短期的利益，而疏忽了团队建设和决策问题。因为执行是不能完全弥补决策失误造成的影响的。

四、退出

任何一个项目，都有成败两种可能性。对于创新的项目，成功的概率可能更低。这就需要有合理的退出机制。也就是说，不能因为一两个项目的失利，使整个公司面临危机。在项目规划的前期，就做好相应的准备，让事情能够左右逢源，是上策。

抱最好的希望，做最大的努力，做最坏的打算。这种思想，在任何一个项目实施过程中，都应该贯穿始终。这样才能让企业处于不败之地。任何一个项目、任何一个企业都有顺利地时候和艰难的时候，我们最不希望看到的就是倒在黎明前最黑暗的时候，或者是马上将要过去的寒冬里。要做到这一点，就要有一个好的退出机制。

一种情况是，企业主动选择退出。

通用电气出售空调业务，就是一个很好的例子。其实它出售的时候，也不是不挣钱，但是他发现，这个产品利润率低，麻烦事多，而且企业在这方面没有核心竞争优势。所以他们毅然把这么一大块业务卖掉，既换来了宝贵的资金，又解决了企业头疼的问题。而原有的空调业务，在并入其他空调企业后，反而经营成本下降，员工满意度上升。

将退出时机放在正要走下坡路的时候，那是最佳的选择。因为那时候因为项目还很红火，所以能卖个高价。也就是说，千万不能等到自己都不想坚持的时候再考虑退出，那时候想得到很高的溢价就很困难了。同时还要考虑是分拆出售和整体出售哪个获益更大，因为整体不一定会大于部分的简单相加。

另一种情况，是在开拓新业务的时候，可能会造成的失败。这个问题的解决办法有三种：

一种是像HP开发喷墨打印机时那样，把新的业务分出去独立运营，将来再收购回来。这样做有三个好处：一个是分拆出去的人的努力程度会更大，因为一旦成功，他们得到的回报将会更多；第二个是，很容易把投入控制在可控的范围内；第三个是，新的项目不会因为和原有部门的经营方式不同而造成内耗。将来不论成败，都将它收购回来，成功了将是公司的新的利润增长点；失败了，研发过程中的经验积累、专利技术都将对公司有好处。这种方式的缺点是，成立独立的公司后，可控性下降，与企业原有核心业务的协同性也会下降。如果公司的规模足够大，这样做是比较合理的方式。

另一种方法是在企业的框架内，在原有的事业部内，由感兴趣的人组成小规模的团队，进行新业务的尝试。甚至可以打乱原有的部门界限，组成临时的项目小组，进行新项目的尝试工作。这样做可以控制前期的投入成本，降低退出时产生的风险。这是一个比较中性的解决方案。它的风险最小，可控性最强。同时因为在公司框架内，能够得到的资源也会更充分些。缺点是可能因为公司内部的部门利益冲突，造成一些内耗。如果在一个不那么官僚的企业里，或者说团队建设比较完备的企业里，这种方式是再合适不过的。

第三种方式，就是成立单独的事业部。这样做的风险是最大的。一旦项目失败，可能会造成整个事业部的解体，对公司是一种冲击。这适合于两种情况：一是与新的业务很容易和原有业务形成互补性、延伸性和协同性，二是新业务对整体企业的未来发展可能是有决定性作用的。所以做这个决定，不应该是一件很草率的事情。要提前做好充分的计划和准备，如果一旦项目失利，怎么收拾残局也要考虑好。是否可以容易找到接手的买家？是否可以利用通过研发获得的技术经验和专利？是否能够通过该项目对公司的其他项目达成协同效应？一定要提前考虑好这些问题。

我们可以看到，“退出”的问题，和“决策”的问题是相辅相成的，想要在最坏的情况下成功地退出，就要在制定战略决策的时候，把这些问题考虑进去。

总结

企业在任何发展阶段，都要考虑团队、决策、执行和退出的问题。在不同的时期，重要性有所差别。在初创时期，重点是执行，当有一定的希望的时候，决策就是关键因素；当业务走向正规以后，团队建设和运行机制的建立，一定是最重要的事情。

“傻人做傻事。”——往往是聪明反被聪明误。

“人有时候也会做些莫名其妙的事情。”——其实有些事当时想不明白，但是事后看起来很可笑。有时候这也是成长的过程。

“奇迹每天都会发生，有些人不相信，但他们错了。”——只要自信、坚持，就有可能产生奇迹。

“不管到哪儿，我都跑着去。”——想好就去做，不遗余力，不能患得患失。

“好朋友不那么容易找到。”——是的，利益相关的朋友有得是，但是那不是朋友，只能算是合作者。酒肉朋友不是真朋友，没有不散的筵席。真正的朋友，是无论何时，顺境还是逆行，都能理解支持对方的人。

“我不是聪明人，但我知道什么是爱。”——爱在于付出而不是索取。

“没有人因为少说话而惹祸。”——多说不如多做。

阿甘虽然智力差，但是他靠着他的执着和坚定的生活态度，每一件事都做得很成功。他一生中最重要的四个人，伴随着他并使他取得了成功。

一个是他母亲幼年时期对他的教育，使他在一生中都是一个乐观和自信的人。

Jenny是阿甘的女友，是伴随阿甘成长的伙伴，有了Jenny，使阿甘的内心不再孤独。

他在部队时的好友巴布，使阿甘有了捕虾的计划，最终实现了和巴布的承诺。

丹中尉使阿甘懂得了责任感；而在丹中尉受伤残废后，阿甘使他明白，荣誉和职业并不是他的全部，要有生活的信心。

当然，我们不能信奉 “人的命天注定“，也不能真得像阿甘那样，不讲策略、不做计划，完全靠运气和直觉做事情，但是故事里的一些夸张的表演有时候也能给人以一些思考。

在探讨网络营销模式的时候，我们感到，现在企业网络营销模式并不是很多。

网络营销发展了这么多年，从分类目录、门户网站、搜索引擎，经历了一次一次的飞跃。从单纯的技术的角度上说，确实和十年前相比有很大的发展，但是从营销角度上说，却有没什么实质性的突破。搜索引擎的方便和易用性，一方面使互联网更加便利，另一方面却一定程度上阻碍了创新。因为这个营销模式太简单了，太容易操作了，简单到大家不能想到一个更简单易行的营销模式。

搜索引擎的弊端现在就像秃子头上的虱子一样明显：它是机器，它靠的是网页的指标来排名，或者靠出价来排名。这些对买家选择产品来说，参考意义能有多大呢？

想想特别是中小企业的网络营销，除了搜索引擎，还有什么呢？你还可以说，像QQ群、论坛里面的那种推销，但是那仅仅是一种推销。

总结企业在营销的过程中遇到的问题，大致有几个方面：

1. 目前的搜索引擎等营销模式，对于买家来说，缺少可信的判断依据；对卖家来说，转换率确定性差，客户忠诚度不存在。

2. 软件方面，使用起来复杂，大而全的软件设计思路，不适合绝大部分用户的使用。

3. 企业网站方面，以前更多的是重视企业形象宣传，或者说罗列一些产品介绍，对市场推广缺乏。这也难怪，很多中小企业根本就没有市场营销的概念。

企业也逐渐会认识到，网络营销将是非常好的手段。相比之下，通过网络进行市场推广和销售，具有销售成本低、利润率高、回款快的优势。所以企业网站势必会从宣传为主，转变成以市场推广和销售为核心。

对于企业来说，现在需要做得事情并不是放弃搜索引擎，因为毕竟它目前还是一个重要的营销阵地。但是如果现在不逐渐向新型的模式上过渡，在几年以后，可能你一夜之间会发现，已经被远远甩到后面了。

那应该怎么做呢？

首先，对营销思路进行整体的考评和规划，制定切实可行的方案；

其次，可以不去考虑引进那些大型的客户管理等一系列软件，取而代之的是简便易行的客户管理方式；

第三，对企业网站和外部网络平台的配合使用进行规划，把它过渡到以市场推广为核心上来。

第四，世界是以人为本的，网络世界终将也是以人为本的，关注社交网络的发展。

创想网络 (Creal Internet) 的口号是 “高效源于链接”。网络是以链接为核心的，通过网络的链接、通过人与人的链接。将来的网络营销一定是以人为核心，社交和产品相联系的一个模式。让我们一起迎接新网络时代的来临，携手来一个漂亮的转身。

——写在创想网络成立之际

工作就好比演一场戏，无论你做什么，都要进入相应的角色。你扮演士兵，就站好岗；你扮演将军，就做好决策。扮演士兵的也有好演员，扮演将军的也有拙劣的表演。所以，关键不在于你站的位置高低，站在任何位置上，你都可以表现得很精彩。

工作还要真诚，因为，这出戏需要你表演大半生，你不可能虚伪一辈子。所以，一定要选择好你的角色，选择好你的平台，这样才会有更加出色的表演。

想想真的不那么简单。我们往往开始合作的时候，看到的是互补的地方；却忽略了想法不同带来的沟通成本，不信任带来的内耗。这些额外的沟通成本和内耗，很多时候抵消了互补带来的好处。

这种事情，可能经常发生在我们的身上，不管是在工作中还是生活中。本来想一起合作，拿出自己各自的资源，把事情做大，但实施过程中，因为理念不一致，反而觉得对方拖累了自己；本来一起合作的很好，到有成绩的时候，却又总觉得自己的贡献大，如果自己单干岂不获益更大；遇到困难的时候，不是互相帮助扶持，而是总想对方的责任；总想把自己不想做的事情推给别人，而不是从整体利益最大化去考虑。

这就像“囚徒困境”，甚至还不如“囚徒困境”，人们的很多选择是“次优”的，做出“次优”选择的原因，恰恰是因为沟通不畅和相互不信任。

那么怎么才能做到1+1大于2呢？

首先要使两个1都大于原来得1，那么整个就会大于2。因为合作互相收益。

如果一个1大于原来的，一个小于原来的，那么就是损人利己。长此以往，损人利己的结果就是不再有合作的可能，一个人觉得上当受骗，最后造成不信任。

如果因为内耗，两个人都不如不在一起合作，那么就要好好考虑一下了，这样的合作简直是害人害己。要不就果断地终止，或许将来还可能作朋友，要不就好好坐下来讨论一下问题出在哪里。

两个人也好，两个团队也好，合作的基础，必须是双赢，才能真正实现1+1>2，才能走得长久。

怎么叫双赢，就是两个人都比以前好。不要因为收益的多少心存不满，只要自己比过去好，那就不要有太多的抱怨；当然你可以去争取获得更大的利益，这只是利益分配的问题，至少说明这个加法是成功的。

所以，合作的基础，也就是做到1+1>2需要下面的条件：

1. 正确的心态。一定要首先考虑双方获益，而不是总想着自己。当然也不是说要牺牲自己成全别人，大家都要从中得到自己需要的东西。

2. 良好顺畅的沟通。彼此能够正确领悟对方的意图，愿意主动进行沟通和协作。

3. 互相信任。这是能够长期合作的前提。

4. 基本的理念容易达成共识。这一点如果做不到，那么合作的基础可能就不复存在。因为如果都不能够用一种相互认可的方式共事，那又何以谈得上合作呢？

当然很多商业合作，完全以利益驱使，理念达不达成共识并不是一件太重要的事，不信任可以通过合同约定和备份方案来弥补。但是正确的心态和良好顺畅的沟通也是很必要的。

——写在2012年除夕。

新的一年，新的一切，抛开过去，从头开始。

做事之前，要经过周密的计划，也就是三思而后行。因为开弓没有回头箭，一旦形成决策，付诸实施，那么人力、物力、财力就要进行实际的投入。因为没有考虑好就行动，往往会出现反复和无序，同样会影响士气。

如何做到 “三思而后行”，仅仅一个人闷着头苦想是行不通的。我们需要群策群力，积极性发挥出来每个人的看法。我们知道，很多时候自己想不通的事，往往跟人一交流，很快就顺畅了。这并不是说对方一定会给自己启发，有的时候，交流的时候会无意间想到很多的问题。

电影 “美丽心灵”里有这样一个场景：约翰.纳什在为他的课题困扰着，有一次在酒吧里， 他在和同学闲聊，一群女士走了进来，其中有一个出众的美女。这个场景触发了他的灵感，完成了他的纳什均衡理论。

我们都明白头脑风暴的重要性，那种打破上下级束缚的畅所欲言，是非常有利于决策的。

而 “三思而后言” 呢？那是官僚主义的弊端，是由于心胸狭隘造成的。我们在团队内部就要提倡“知无不言，言无不尽”，提出自己的真实想法，不怕说错，不怕冒犯别人。这样才会避免领导因为没有看到部分问题而发生的决策失误。他们往往想到的是，自己的乌纱帽别丢了吧，不要得罪人吧，觉得个人或小集体的利益大于大局。

“三思而后言”会妨碍“三思而后行”，会影响正确的决策。我们一定要树立大局观，不去计较个人利害得失，把该说的话说出来。

我们经常提到淮海战役前，粟裕向毛泽东多次提出自己的见解，改变了中央的决策。那就是他“三思而后行”的结果。如果他奉行的是“三思而后言”，那一定不会提出这样大胆的建议。同时毛泽东也有那种容人之心，能够听取不同意见，这是作为一个统帅能够得以成功的素质。

当然，我们也不是要说，下级提出的意见一定要采纳。提意见是一回事，决策权又是一回事，统一指挥还是必须的。一旦形成决策，即便下级有意见，有想法，也要放下。该说的时候说，该做事的时候做事。不能形成这样的习惯：决策过程中谁都不说话，大家一片掌声，最后出了问题，大家都推卸责任。

我们也不是说不讲求沟通的技巧和方法，一味我行我素。作为发言者，给倾听着留有余地，站在对方的角度上想一想也是必要的。但关键点在于，他是善意的希望对方改进听取，而不是出于某种恶意。

我们在考察员工的时候，也要注意这一点，我们要看他做得怎么样，而不是说得怎么样。要看他的沟通能力如何，而不是拍马屁的功夫如何。

当然有一种情况要排除，那就是“说”是他的工作。比如给客户进行产品讲解或者服务的时候，与合作伙伴接洽或者谈判的时候，语言到位是非常重要的。就算是这个工作，也涉及到内部沟通的问题，同样需要畅所欲言，无所顾忌地发表自己对事物的看法。

所以，我们要在团队内部，倡导“三思而后行”，反对“三思而后言”，一切以行动为核心。

运行 regedit，HKEY_LOCAL_MACHINE/SOFTWARE/Microsoft/Windows Live/Messenger,  新建 DWORD 值，名称为 MultipleInstances, 值为 1。