团队精神与个人能力

九月 18th, 2005

“团队精神”是个非常时髦的词,许多企业都在不余余力地发展,这显然是很有意义的。但是,许多情况下,“团队精神”被滥用了,过度强调也未必是件好事。

众所周知,“团队精神”是西方针对崇尚“个人”的传统提出来的,它的意义在于,在突出“个人”的同时,也不要忘记团队协作与整体的利益。而中国的传统文化本身就是有非常强的“集体观念”的。从我们上小学开始,一直受到的教育就是集体精神和服从领导和管理的教育。相对而言,多数人缺乏的是独立主动工作的能力,而不仅仅是“团队精神”。在我们的文化下面,“团队精神”往往被理解为“服从领导与管理”,“个人利益服从集体利益”,这在大的原则问题上是正确的,而对于一些工作的细节,未必能起到良好的作用,反而会助长员工的依赖思想和互相推委的情况发生。

我们不应该完全按照西方的管理思想,而是要结合我们自身的特点。各种文化本身都没有错误,关键是要利用文化中有利的方面,同时弥补不足;而不是片面的跟着人家,要补该补的课。

特别是新员工,更应该把培养其独立工作的能力作为首要的事情,因为“团队”是有每一个个体来组成的,个体的优劣决定了组织的优劣;培养沟通与协作能力也是很重要的一环,而这个要比个人能力的培养,要容易,也次要得多。

我感触比较深的是我们的足球,青少年组的成绩不能说不好,但到了成年组就差强人意。事实上,这不能完全责怪我们的队员的素质,青少年时期为了取得好的成绩,过早地进行技战术(类似于团队合作)的训练和培养,而忽视了基本功的训练,这样的拔苗助长,只能是短期取得好成绩,但是耽误了小球员的未来。

所以,正确的顺序是,首先是个体的工作能力和个性,然后才是相互的协作和配合。每个人都是精兵强将,每个人都有自己的特色,这样才能组成一个完整的能够抵抗风险,胜任各种市场变化的团队。相反,我见到的许多企业或者部门内部,同质化的现象非常严重,这样的企业就危险了,因为他们现在需要的不是“团队精神”,而是“个人素质”的提升,在应对各种各样的危机时,都能有合适能力的人来承担起来。一个非常让我认同的观点是,互补型的团队是最容易成功的,所以,在你想“团队”的时候,姑且先忘记“精神”,也忘记口号和书本上的东西,先来看看这些人是否独特的能力和有足够的互补性。

本文发布于2005年9月18日

初创企业发展三要素

九月 8th, 2005

能够长期发展的企业,所共同必须的三个要素是技术、市场定位与销售、融资,这些对于初创企业来说尤为重要:

一、技术
技术是企业发展的长期动力,在赶超竞争对手和保持领先方面必不可少的。技术优势,使自己的产品的可模仿行降低。对于初创企业,技术特色显得更加重要,因为要么是追赶者,要么是独创产品,在客户资源、知名度都不占优势的初创企业来说,这是非常根本的一个方面。

二、市场定位与销售
市场定位的正确与否,决定了销售成果,销售是多数企业的核心环节,因为最终目的是卖出更多的产品,得到更多的利润,在技术上作到以后,销售就是非常重要的。它的良好运行同时还能够保证技术的投入。

三、融资
这是多数初创企业所面临的一个弱项。资金对于企业来说是非常重要的,就像养分之于植物那样。没有足够的资金支持,技术无法达到预期效果,前期的销售准备无法实现,企业发展缓慢是必然的。

上述三者既是互相独立的,又是互相联系的,因为三者相辅相成,互相促进。资金会促进技术的完善和市场的拓展;技术的发展会增加销售利润;销售收入又会补充技术开发;技术和销售的发展,又会促进融资。以此构成良性循环。就好比三角支撑,有一个方面不能有效支撑,发展都是不稳定的。

在这三要素的基础之上,还要有良好的管理,使得企业能够健康发展,各个环节有机结合。

所以,在组成初创企业团队的时候,一定要是技术、市场销售、融资能力的三方面人的结合。许多人在开始的时候喜欢找和自己同类型的人,这是一个很大的错误。如果大家之说的话,互相总喜欢听,或者总是互相能想到的,你们的企业就有危险了。也就是说,同质化,对初创企业,特别是小企业,是一件非常危险的事情。

本文发布于2005年9月8日

浅谈企业文化的建设

八月 3rd, 2005

“企业文化”是个时髦的概念,时不时听到许多企业大谈自己的“企业文化”建设,好象不沾点“文化”的边,就不现代,不时尚。于是那些舞文弄墨的高手,开始撰写宏伟的企业文化,结果是,每个企业的所谓“企业文化”都有雷同之处。

事实上,企业文化并不是喊两句口号就能够形成的。企业文化有广义的和狭义的两种概念,广义的企业文化是某个企业的风气和风格,这在任何一个企业里都存在,即便是国有企业,也都各有特色;狭义的“企业文化”是可以上升到一个能够被人认同的标识。我想大多数公司追求的是后者,可事实上并不简单。前者的表现在于:如果你提到一个公司,大家会想到什么样的文化;而后者却是,如果你提到一种文化,就会想到一个公司。难不难?

不管是广义的文化,还是狭义的文化,都不是文人们或者喊口号就能造就的。是通过长期地积累和发展积淀下来的。

正因为这长期的积累,GE追求在业界数一数二,造就一位又一位伟大的CEO;因为老沃森倡导的think, IBM才会成为业界的领袖;微软则是把技术和商业成功结合的典范;Google的“不做恶人”,为自己带来了高速的增长。

而我们许多企业,对于“文化”的理解就稍显差距了。最长见的是比如说“诚信”,“团队精神”,“高效”等等,这些当然都没有错,但是它们是基本的商业道德准则,或者企业管理和发展所必需的,谈不上“企业文化”可言。这么做无非两种情况,好的是希望增强员工的凝聚力;不好的是以“文化”为名,为实施的一些制度找到些借口。不管什么目的,这样自己“编”出来的企业文化是不太可能植入人心的。

那些伟大的企业,不管是GE, IBM,还是MS, Google,在他们创立之初,他的领导人没有提出过“企业文化”的概念,而是长期发展过程中逐渐形成的。

本文发布于2005年8月3日

从黄金分割谈企业用人机制

七月 12th, 2005

黄金分割是一个有趣的数字,它不仅仅在数学上是个很有价值的概念,“优选法”就是在黄金分割的基础上形成的,这也是个让人感觉比较协调的比例关系(0.618)。我们借助这个概念,说一个企业员工管理问题。

在企业中,每个人的能力不一样,经验不一样,虽然我不主张把人分为三六九等,但是企业用人方面,毕竟需要有一个定量考核的标准。

根据下图的描述,按照黄金分割的比例,38.2%的人表现的业绩比较好,能够很好地甚至超额完成任务。

这部分人中的38.2%,也就是总数的15%是最优秀的员工(A),他们往往能够积极主动地去工作,还会帮助协助他人。这些人是企业的骨干,也是提拔奖励的对象。

创造一切机会留住他们,企业才能保持发展和活力。他们的表率作用对团队是积极的。

另外61.8%,也就是总数23.2%是业绩优良的员工(B),这部分员工素质应该很好,可能相对于A缺乏某些方面的经验和能力,是需要重点培养和引导的。他们的成长也会对A类员工形成压力,让他们更加努力地工作。

下面61.8%的人是业绩一般的。我们以倒黄金分割来划分他们。其中61.8%,也就是总数的37.8%的人(C),业绩一般,基本上能完成任务,但可能有时会表现出吃力的情况。这部分人可能工作也比较努力,只是个人没有达到A和B类员工的能力。为他们找到适合的职务来发挥,B类员工的示范效应,对他们都是很重要的。而且,在企业中,这些塌实肯干的员工也是需要的。

另外38.2%,也就是总数的24%,是业绩较差的。我们再按倒黄金分割,分为D和E。

D类是占总数15%的,虽然业绩较差,但工作还算认真,可能是岗位不适合,或者工作方法的问题。适当地给他们指导和帮助,他们可能会有改善。

E类占总数9%,表现出明显不能适应组织,缺乏团队合作能力,也不能独立完成工作。这部分人在企业里对双方都没有好处。对企业,可能因为他们挫伤士气;而对他本人,可能会有适合他的机会。不是所有的人都适合您的企业,这并不代表他能力的缺陷,或许换一个公司他会做得很好。淘汰一部分人,可以是企业有机会补充新人,也会使他们获得新的机会。

当然,上面的比例并不一定适合所有的企业,不过大致情况应该差不多。企业应该是协作与竞争想结合的一个团队,二者缺一不可。

此文发布于2005年7月12日

对初创企业的几点思考

六月 8th, 2005

这个年代,开个公司真的不是件难事,眼看着周围的朋友一个个的创立了自己的企业。公司是人的公司,能做到什么程度,首先要看公司的人才。在初创企业用人和运做方面,我倒是从他们身上看到了许多可以借鉴的经验与教训。

一、从亲朋好友开始是一个捷径:

选择什么样的人合作,一定是互补的,初创公司的团队最好有能互相弥补的特长。在亲朋好友中选择,可以使得磨合的过程最大限度得缩短,因为互相了解,所以更能够迅速地各就其位。

但是,亲朋好友也有一些问题,任人惟亲是不可取的。在聘用你的亲朋好友前,首先要考虑以下问题:

1. 他是否合适这个位置,是否有足够的创业能力。
2. 此人是否有足够的责任心呆在这个位置上,你是否能够管理他,否则一个人不服从大局,可能会影响整个团队的士气。将来聘用新职员后这种情况会更加突出。
3. 他是否和现有团队有足够的互补性。
4. 他的专业能力是否适应,初创企业是没有精力去培养人的,需要团队每一个人都有足够的能力独当一面,甚至完成多个角色。
5. 他要求的工资水平是否适合创业企业。初创企业不应负担过高的工资支出。

二、一个人永远做不成大事情:

这不是我说的,不过我觉得很有道理,一个初创公司要发展,有赖一个好的团队,一个人的力量永远是有限的。当你的最初组合难以实现预期的话,果断地雇佣合适的人是必要的。

三、不要急于扩大团队:

团队的扩大要和业务拓展相适当,不适当地膨胀有把企业压垮的危险。有很多公司业务稍有起色就开始大肆招兵买马,在企业运做方式上,会发生很大变化,但是各方面都对这个变化准备不足,结果事与愿违。这似乎与上一点有些矛盾,不过其实这是一个度的问题,什么事情做过了头都是不恰当的。

四、兵马未动,粮草先行,保持良好的现金流:

现金才是硬道理,无论如何,正的现金流总是好的。这不仅说明你的业务很有市场,还意味着你有足够的钱去开发,这是企业能长期发展的基础。在选择一个项目前,应当考虑,这个项目会花去多少银子,实施了这个项目后,公司的现金流未来几年能够增加多少;公司是否有足够的资金保证这个项目的前期实施,这些投入与将来的现金流增加相比,是否值得。许多初创公司在作决定前对各种困难准备不足,没有预期足够的投入,所以项目进展缓慢。

五、敢于进行技术投入:

你的产品今天可能先进或者独一无二,但或许某天你睡醒觉,不经意地搜索你的产品,发现仿佛一夜之间就出来了许多竞争对手。如果你现有项目能产生足够的现金流支撑新产品的开发,就不要停下来,这样你的企业才有可能在未来的竞争中有可能活下去。

六、坎坷是企业成功的必要步骤:

遇到坎坷是发展中的必然,也是成为一个优秀的企业所必须的,深厚的文化底蕴也是从挫折中逐步形成的。就像Sony成立初期,业务低迷,甚至找不到一个可以发展的项目,创业者成天坐在一起开会,甚至有关张了事的想法,最终这不妨碍它将来成为一个优秀的公司。

七、做企业不等于做生意:

见过一些公司,在初期,凭借人脉关系,生意不错,但是后来坚持不住了,有的很多年没有什么发展,原地踏步。因为他没有在按照做企业来做,而仅仅是做生意。诚然多数企业是围绕销售来运做的,没有销售,就没有现金流。但是不能总满足于当前的现金流,而是要有为将来创造现金流做准备,一旦现有产品不再有足够的竞争力,能拿出产生新的现金流的产品是必要的。

本文发布于2005年6月8日

从“三个和尚”失败说起

六月 4th, 2005

“三个和尚”的故事都听说过,一个和尚的时候自己担水,又来了一个和尚,两个人担水,到了第三个和尚,以为无论如何不能达到完全平等,没人愿意去担水,成了大问题。

这个故事虽然夸张些,但是引发的是一个团队建设的问题。“三个和尚”的失败是必然的,最根本的原因不是他们要求平等,也不是说人越多就越不容易办成事,最大的问题在于“同质化”。一个高度“同质”的团队是不太容易做成大事情的。

在组成一个团队的时候,往往先到者自觉不自觉地挑选和自己类似性格和经历的人,这样的团队往往更容易沟通,表面上也不容易产生摩擦。但“同质化”的人往往会有相类似的长处或短处,在组织中难以达到互补;事实上,一个团队里,互补往往比是否容易相处更为重要。如果你环视四周,全是和你类似的人,你的团队就很危险了,你可能需要补充新鲜血液。一旦出现克服不了的困难,很容易士气低落。

就以一个销售团队说起,我有个朋友自己做公司,他自己做销售的时候非常成功,但是业务发展了,组建销售团队后,发现业绩并不理想。这里有新员工融入的时间问题,还有一个更重要的方面是,组织一个销售团队,和自己跑单帮是很不同的。他没有把自己的位置从销售正确的转向到管理上来。在组建团队时,标准比较主观,同质化,造成了业务拓展的局限性。在人员的使用上,也缺乏一个整体的调度协调,相同长处的人在一起,怎么分工也觉得别扭。

“自己喜欢的人”并不一定是最合适的团队选择,如果发现有几个让自己感觉不是那么舒服的人,对一个团队,未必不是一件好事。

本文发布于2005年6月4日