什么是企业的价值观

三月 8th, 2011

企业应该有一致的价值观。

最近自己在反思,经常向员工言传身教一些道理,特别是工作方法、工作态度方面的。但对于一些员工来说,起不到太大的作用。为什么呢?很显然是价值观的不同造成的,说教改变不了一个人的价值观。

那么什么是企业的价值观?价值观不能等同于做事的方法和风格。我们不能强求这些的一致。往往很多做事方式相近的人,价值观不同。而做事方法不同的人组成的互补型的团队,可能更为有利。

价值观也不是理想,每个人可能有不同的抱负,不能反对这些个体上的差异。公司也需要任劳任怨,甘为人后的人。

价值观在于你们的共同愿景是什么,什么让你们觉得会有成就感。这些东西必须是全体员工共同认同的。当然,这些都要建立在坦诚、平等、正直的基础上,没有这些谈不上价值观的认同。

那么如何判断呢?只能通过做事,说得好不如做得好。通过做事,价值观不一致的人,会很快显现出来。

为什么必须要坚持价值观的统一?很显然,这样才能做大做强。千万不能仅仅为了赚钱而凑在一起,那样会出现两种情况:做好了,分道扬镳,各立门户;做不好,树倒猢狲散,各找各的出路。要做到无论顺境还是逆境,都能够同心协力,同甘共苦,那必须建立在统一的价值观基础之上。

坚持与放弃

二月 26th, 2011

有句话说:坚持就是胜利;又有句话说:放弃也是一种勇气。这两句话,都对。这确实非常微妙。该坚持,还是该放弃?

其实坚持和放弃,并不是矛盾的,有坚持就有放弃,有放弃就有坚持。不是吗?

经常听到的抱怨是:我做很多的事,但是很多我想做的事总是没有开始做。这就是没有正确的“坚持”和“放弃”。放弃那些对自己来说不重要的事,不也是一种坚持吗?你会有时间和精力来做真正自己想做,愿意为之而奋斗的事情。

但是,现实是残酷的,人们在各种利益面前需要权衡和取舍。比方说因为生活压力去选择职业;因为老板的脸色而违心地做事;不得已参加一些对自己不重要而且也觉得无聊的活动,而占用了大量的可以工作和学习的时间。不是说完全不能这样做,但这些一定不要成为一个人的主流,这种状态维持的时间越短越好。

放弃的目的是更好地坚持,而不是逃避或者退缩。

去做最重要的事情吧。

从另一个层面上说,对于一项重大的决定,如何去取舍?也就是我们常说的,坚持一下,黎明前往往是最黑暗的时刻,很多人都是倒在黎明前的黑暗里,再坚持一下就挺过去,迎来光明了。另一个极端是,一条路走到黑,明明是没有尽头的黑夜,撞了南墙也不回头。这两种情况都是我们需要极力避免的。

但是你会问:我怎么样知道现在是否是“黎明”,怎么知道我“撞了南墙”。

这确实是个很难回答的问题。谁也不敢100%的肯定。所以是一个需要勇气的时候。至少你要问这样三个问题:

第一,是朝阳的,还是夕阳的。也就是说是一个走上坡路的市场,还是走下坡路的。如果是在一个朝阳的行业,走上坡路的市场里,就值得坚持。千万别搞错了清晨和傍晚。

第二,你是否尽力了,是否满怀激情地去战斗了,是否为此倾注了一切的精力。如果没有,那你还是再把劲。

第三,你的技能、兴趣点,是否在这个行业上面。或者你的公司的竞争优势,是否在这个行业上面。

如果能够回答了这几个问题,答案或许就已经找到了一半。另一半是什么呢?那就是回到最前面的那句话,无论是坚持还是放弃,都要——拿出勇气来

人才不是”留”住的

二月 21st, 2011

员工的流失,对企业是一个大的损失,特别是业务骨干,花费了大量的时间和心血去培养的员工。以前更多的时候考虑的是团队建设、员工培养的问题,对于留住人才,考虑的并不太多。

但是,人真的是“留”的住的吗?显然他如果铁了心要走,你勉强的结果,只能是双方都很难受,他的工作积极性也很难重新调动起来了。所以,一些员工的离开,看似偶然,实属必然。“因为个人原因”往往是一句经不起推敲的幌子。

分析可能造成的人才流失,可以分以下几种原因:

1. 公司的前景不明朗,使得员工迷失了方向。人需要有一种方向感,需要一种成就感,所以在这方面我们应该增强和员工之间的沟通,把实际的想法、规划清楚地告诉他们。

但是杜绝忽悠,杜绝“画大饼”,因为这样只会在公司里形成一种夸夸其谈的坏风气。想让员工除去和你之间的隔阂,首先要主动地接近他们,表现出真实的自己。当然,这不是说要把公司的核心机密告诉任何的员工,这是两码事。

2. 员工的想法得不到足够的重视。多数员工都是希望公司发展的,都会提出自己合理的意见和建议。如果这些意见和建议不能够得到正确对待,那将极大地挫伤其积极性。

3. 员工的薪酬长期处于平均水平以下。一定程度上,这样会挫伤员工对企业的自豪感。当一个人为了衣食而忧的时候,又怎么能让员工对于全心全意地投入到工作中去呢?当然,这不是说,通过高薪去留人。相反,那种仅仅把薪酬作为工作动力的人,或者过高估计自身价值,对自己不能有一个客观的认识的人,是不受欢迎的。

如果是前面三点造成的人才流失,那就是管理者的失职,也是我们必须避免的。

4. 公司的文化、价值观和自己格格不入。这种情况,走就走吧,他不走,我们还想让他走呢。

综合以上的分析,人走是“留”不住的,也不能靠“留”人。而是应该通过长期的努力,使员工对企业高度认同。我们不需要刻意去留住人才,而是要创造出让人才能够充分发挥得良好的机制和环境。

第一、企业需要一支价值观统一的核心团队,这样不论进展顺利还是不利的情况,都会拧成一股绳,这个核心团队必须尽快地建立起来。坚决剔除价值观不一致的人,不管其能力大小。建立积极向上的企业文化,开拓进取、实事求是、言行一致、赏罚分明、坦诚平等。如果是那种仅追求短期利益,欺骗客户、夸大其词,或者在内部勾心斗角、搞小团体、糊弄上级,要尽快剔出组织中去。

第二、企业也需要一支由应届生为主的梯队,应届生可塑性强,可以通过培养逐渐成为企业的骨干。对于新员工,不能采取急于求成的方式。要充分观察,千万不能凭借一时的好恶,或者仅凭第一印象,让他们逐渐自我“暴露”出来,到一定的程度,确信他的价值观、理念和公司相匹配,有积极进取的学习精神以后,再加以培养。这不是说,新员工就不能提拔,而是需要他能够表现出积极进取的精神、主动沟通的意识。

核心团队是基础,如果没有核心团队,或者应届生比例过大,会造成很大的问题。因为他们独立工作的能力大多还不具备,心理承受能力有限,缺乏主动调节的能力。如果没有一个具有表率意义的核心团队去带,有些问题很难使他们真正理解。

当然,还有一种情况,我们不必离开而惋惜。那就是他觉得他在公司里已经没有挑战性了,他的能力和工作经验,需要一个新的平台来施展。他会开诚布公地来谈,我希望怎么样;我们也会开诚布公的说,公司能否达到他的愿望;如果无法实现,那么就是离开的倒计时了。他会继续尽职,直到接替他的人上路;当他找到合适的更具挑战性的归宿,我们会高兴的和他告别,会告诉他:你的过去的工作和现在的离开,都让彼此感到很开心,留给人的将会是美好的回忆;或许某一天,我们两家公司会成为很好的合作伙伴。

目的-对象-分解法

一月 13th, 2011

——论制定计划和解决问题的思路

我们说过,任何一个计划都要具备两个方面的要素:第一是量化,第二是可执行,也就是具备可操作性。但是很多新人,制定的计划,往往可执行性差;虽然有量化的数字,但是最后执行起来差距很大。造成计划不能有效地去执行。

有些时候,在做事前理不出头绪,不知道如何去做。虽然知道希望达到什么,但是不知道如何下手。

这两个问题,只要在计划制定过程中,记住以下几点,就会大不一样:

第一,目的。时刻想着你的目的是什么。目的并不一定是一个特别量化的概念,但是要记住,你做这件事到底为的是什么,你最终要的是个什么结果。

第二,对象。时刻想着你的计划针对的是什么人。是销售一个产品,还是为客户提供服务,还是开发一个系统?这些首先考虑清楚。

第三,分解。进行有效的任务分解。这个问题,及时解决如何下手的问题。只有你充分把一件事情分解开,才可能知道,你需要多少时间,需要多少人力,需要多少资金。否则的话一切都是空谈。你把事情分解成每一项都不可能再细分的时候,那么好,你就清楚了,哪些是你可控的;哪些是你知道怎么做,但是不可控的;哪些是别人知道,你需要请教,或者需要外部力量支援的(也分可控和不可控);最后,哪些是不能确定是否可以完成的事情。如果是非常关键的不可控因素,那么能否有替代的方案。下一步,你就来安排的地事情,分清轻重缓急。

这样做,一方面,你就在计划阶段很清楚地了解你的哪一步,不会把计划流于形式;另一方面,你很清楚哪些是可能存在的问题,去提前想办法解决,使事情更为可控。

如果你遇到问题,无从下手时,也可以运用“目的-对象-分解法”。时刻想着你做这件事目的是什么,你针对什么人,这个问题可以分解成哪些小问题。如此一来,你就会发现,原来事情是如此简单。或者会发现,原来做这个事情,根本不会实现我的目的。或者会发现,这个问题我目前的能力无法解决,是否可以变通?再回过头考虑,达到这个目的,有没有其他的方法?

那么是否这样就一定万无一失呢?当然不是。任何计划,无论考虑得多么周密,实施过程中,也会出现这样那样的问题。这个时候,一定要适时地去调整。避免两个极端:一个极端是把计划扔在一边不去修订;一个是硬着头皮去做,不撞南墙不回头。也就是说:

第四,反馈和修正。任何事情都要有一个正确的反馈机制:制定计划-执行-反馈问题-修订计划-再执行,周而复始的过程。不可否认,很多简单的事情,或者碰到运气好的时候,你的计划很顺畅。但是那是不正常的状态,多数情况,你需要反复地去调整,根据事情的变化进行应对,在做的过程中进行完善。

第五,尽快开始。不要去等,计划再周密,也有疏漏,所以千万不要过多地去等。机会稍纵即逝,你制定了计划,不执行,外部的情况可能会发生很大的变化,让计划成为一张废纸。所以要做,在做的过程中,去总结完善。

论培养员工的抗压性

十一月 17th, 2010

很多人认为,过多的压力会造成员工的高离职率、工作状态等不良影响。宽松的环境会使人身心愉悦,身心愉悦会使人提高工作质量。但是宽松不等于轻松,宽松的环境、愉悦的身心,并不是建立在没有压力的情况下的。

压力会使工作紧张起来,会提高效率,对于一个企业,一个团队这一点非常重要。只有持续地给予压力,一个团队才能成长、发展。压力会使人更加集中精力去做事,反而会提升质量。

对于团队建设来说,抗压性也是很重要的。为什么呢?打个比方,一个金属材料,可以承受的抗压强度,要远远大于普通的木材。如果是好材料,就不应该害怕压力,压力是一块试金石。另一方面,我们知道,锻件的机械性能要强过铸件,原理很简单,是因为锻件经过了压力,组织更加致密,缺陷更少。

所以,我们要从长远来看,建设团队,就应该给予适度的压力。

选人重在精神

十一月 10th, 2010

前些天写了一篇针对新员工招聘问题的文章“招聘员工考察四要素”,从四个角度来看选人的问题:诚实、精神、思路和可塑性。这里最重要的一点是什么呢?应该是精神,他要有不畏困难的勇气,克服困难的胆量。

其实,不单单是新员工的招聘,在考虑员工的晋升的时候,这几点一样重要。

看看戚继光在“纪效新书”里的论述:

第一切忌不可用城市游滑之人,但看面目光白、形动伶便者是也。第二,不可用奸巧之人,神色不定,见官府藐然无忌者是也。第一可用,只是乡野老实之人。所谓乡野老实之人者,黑大粗壮,能耐辛苦,手面皮肉坚实,有土作之色,此为第一。第二可用,乃惯战之人,曾见贼无功之人。惯战知利害,知利害则奸猾生,但熟知战阵,势所必用;无功必胆怯,但曾见情状,故以二项为次等。

然有一等司选人之柄者,或专取於丰伟,或专取於武艺,或专取於力大,或专取於伶俐,此不可以为准。何则?丰大而胆不充,则缓急之际,脂重不能疾趋,反为肉累,此丰伟不可恃也;艺精而胆不充,则临事怕死,手足仓卒,至有倒执矢戈,尽乃失其故态,常先众而走,此艺精不可恃也;伶俐而胆不充,则未警之先,爱择便宜,未阵之际预思自全之路,临事之际,除已欲先奔犹之可也,又复以利害恐人,使诈他辈为己避罪之地,此伶俐不可恃也;力大而胆不充,则临时足软眼花,呼之不闻,推之不动,是力大不可恃也。兴言至此,则吾人选士之术荒矣。夫然则废四者而别图之,亦不可也,盖四者不可废,而但不可必耳。谚曰:艺高人胆大。是艺高止可添壮有胆之人,非懦弱胆小之人苟熟一技而即胆大也。惟素负有胆之气,使其再加力大、丰伟、伶俐,而复习以武艺,此为锦上添花,又求之不可得者也。然此辈不可易得,思其次,则武艺尚可以教习,必精神、力、貌兼收。所奈此数者,皆选兵之一筹,而必胆为主。胆之包在人心腹中,不可见,何以选为?殊不知人之精神露于外,第一选人以精神为主,而当兼用相法,亦忌凶死之形、重福气之相,此尽选人之妙矣。最勿使伶俐油滑,宁用乡野愚钝之人,畏官府,畏法度,不测我之颠倒之术,诚信易於感孚,忾气易于振作。

戚继光在选人的时候,对我们的告诫是非常有益的。首先是避免那种油滑的人,并不是说不能用城市里面的人,他们懂得如何投机取巧,说起以前自己的经历,天花乱坠,具体问到实处,却不能深入。第二类不可用的人是奸巧的人,就是奸诈取巧的人,也就是我们所说的溜须拍马,见人说人话,见鬼说鬼话。这两类人,对于一个组织的风气,整体的士气,都是非常不利的。

有一些人选拔人才,光看能力、智力这些方面,但这些都不足以所谓标准,也就是上次说的“唯能力轮”。戚继光认为,技艺好但是胆量不足,临阵怕死,造成临阵脱逃甚至倒戈;聪明但是胆量不足的人,遇到事首先考虑自身的利益。艺高人胆大,是艺高可壮有胆量的人,而胆小懦弱的人,即便有能力,也不会变得有胆量。所以,只有那些有胆量的人,让是锦上添花。当然胆识兼备的人,并不多见,但技艺可以学习,但是要精神、力量、外表兼收。

我们在选材的时候,也是同样的道理,戚继光的话说,就是“胆”,我认为做事的态度,精神面貌,能否面对苦难和承受压力,应该是第一位的。

招聘员工考察四要素

十月 25th, 2010

我们招聘新员工需要考察哪些要素呢?

有两种错误应该避免,这两种应该说是极端的情况:

一种是“唯能力论”,过多地强调是否胜任当前面试的工作。表现在重点考察现实问题的处理能力。强调个人能力并不错,但是殊不知,能力强的人、胜任工作的人大有人在,但多数未必能够适应公司的发展。只考虑是否胜任工作,而不去考察其他方面,会造成公司整体的创新能力不足。这种错误多半出现在资历较浅的面试者。

另一种是“唯态度论”。表现在面试者说得过多,过多地阐述自己的公司理念。员工对公司的认同固然重要,但是指望一个从未曾谋面的人与你的理念如此一致,多半是迎合你的好恶,这样的面试起不到太多考察人的作用。这种错误多半出现在资历较深的面试者中。

那么我们应该重点考察哪些方面呢?我想需要从以下4个方面考察:诚实、精神、思路、可塑性。

1. 他是否诚实?

这一点,是一票否决的。这是个必要条件,但是并不是最重要的因素,如果这一点不通过,你的面试可以马上结束了。

2. 他的精神面貌如何?他遇到困难的勇气如何?

也就是一个胆量的问题。有些人遇到困难就打退堂鼓,在做事的时候总是前怕狼后怕虎,不愿意承担风险和压力。这样的人,会使团队意志消沉,缺乏斗志,不但自己的工作不能很好的完成,还会影响其他人。所以我们要积极向上的,有勇气乐观地面对困难和压力的人。

3. 他的思路是否与你公司的要求相匹配?

能干好,不如思路好。有很好的做事的思路,能够清晰地有条理地解决问题,是考察的重点。一定不要太在意被面试者回答的问题本身的正确性,而要看重他分析问题解决问题的思路。我还要强调的,这一点并不是指思路本身是否正确,因为做一件事可能有多个思路,我们要的答案是是否和公司相匹配。

你可能会问:他这个问题不知道怎么解决,来了干不了怎么办?千万不要有这种顾虑。我们需要的不是救火队员,而是能够有创造性地工作的人,况且即便他打对了你面试中提的问题,天知道他是不是运气好正好遇到过这个问题呢?

4. 他是否有较强的可塑性?

是否有较强的可塑性,是另一个考察的重点。只有可塑性强的人,才会很多融入企业的氛围。只有可塑性强的人,才会有提升的空间。他们遇到新的问题,才会主动地去研究、学习,有很强的自主性和学习能力。

诚实是录用一个人的先决条件,精神是录用一个人的基础。如果他有很好的解决问题的能力,具有较强的可塑性,那么这个人80%的机会可以录用了。

在面试的过程中,需要通过以下的要素可供参考考察他的职业背景,也就是说他以前做过什么。

有几种情况,应该警惕:

1. 夸夸其谈:不着边际地夸夸其谈,但是讲不出什么实质性的东西,天马行空。你要重点看看他是否言行一致。

2. 自我标榜说大话:多数能力强的人,从态度上是谦虚地,如果一个人总是自我标榜,那么就是很可疑的。

当然,这些都是一些表象,这种情况当然不让人喜欢,但是这些都不是否决一个人的充分条件,仅能作为一个旁证。你的面试,只要得出他是否诚实,是否思路和公司匹配,是否有可塑性,然后再加上一点你的感觉,就够了。

最后,给面试者一点忠告:提前做些“功课”当然是可行的,但千万不要过多地刻意去掩饰什么,也不要来“表演”,展示一个真实的自己。如果你能通过面试,那么你将获得一个很好的机会,你的才能会得到提升,公司会因你而发展;如果你不能通过面试,只能说明你和我们不太适合,并不能代表你的能力、人品或其他任何方面存在问题,你将不必在一个不适合你的公司里受煎熬,而会得到更多的选择,终将找到你个适合你的公司和职位。

乔布斯,杰出的”报时者”,却注定被超越?

九月 15th, 2010

今天看到一篇报道,“苹果CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)周三表示,不相信Android平台发展如此之迅速,因为谷歌公布的数据并不准确。”

这让人不禁想起当初,苹果在个人电脑、图形界面的操作系统,都曾是先行者和领先者,但最后被IBM兼容机、microsoft击败。大家都知道苹果是封闭性的,硬件、系统、软件自成体系;微软、Intel们靠的是厂商的支持,开发者当然愿意做大多数人可以用的软件。这种策略造成了windows和PC逐渐占领了市场。

时代不同,对手不同。Android或者Chrome终将超越iOS,让人看到了当初windows超越iMAC的影子。

微软是典型的软件公司,而google是最好的网络公司。微软的系统需要自称体系的开发,投入大量的人力物力和时间;Google用的是开源的技术,完全开放免费,同时Google又提供各种好用的服务,开发速度惊人,又有众多的开发者支持。这一点,是微软所不能比的。当今时代,应该说google较之于微软更具竞争优势。

这么说苹果或者是乔布斯是否注定是以悲剧收场呢?

“基业长青”这部书里,有过精彩的“报时者”和“造钟者”的论述。说起报时者,apple的创始人 Steve Jobs是个典型。他开创了苹果的基业,带领苹果二次崛起。论个人能力和对市场的感觉和消费者的把握,在当今IT业界,可能无人能敌。但是苹果在乔布斯离开的时候,发展遇到了很大的困难。这似乎说明,苹果还是没有把“钟”造好。

想想GE在选择高官的继任者的谨慎和完善的体系,多数IT公司在这方面确实存在着比较大的差距。苹果经历了一次阵痛后,现在在红火的时候,如果能够把“钟”造好,那将来重蹈覆辙的机会可能会更小些。

但是另一角度上看,apple第一次输在封闭上面,这一次它还是封闭的,而互联网相对软件业却是开放得多,所以苹果如果不改变封闭的心态,用开放的精神来发展,最终对于很多产品,造成这种悲剧恐怕是必然的。

怎样避免计划流于形式

八月 4th, 2010

前几天一个朋友发给我这样一个小故事:

管理大师德鲁克年轻时在伦敦一家银行工作,写了一份重组建议,他的上司说:“很好,我们把路易斯找来测试一下,看看他觉得你的计划怎么样?”德鲁克对上司说:“路易斯是我们公司年纪最轻的记账员,而且正如你在几天前观察的心得,这个人简直是个笨蛋。”上司说:“没错。如果连他都可以了解你的计划,我们就进行吧。假使他不明白,这个计划恐怕太困难,而无法运作。我们在做每一件事情的时候,都得考虑到傻瓜——因为事情到最后总是要由一些傻瓜来完成。”

很多时候,一个计划没法执行下去,都是因为制定计划的人太高估执行者的水平。“笨蛋法则”启示我们:简单到连最笨的人都能领会和操作,那就是一个好的计划。

我们很多员工,在制定计划时,总是不让人满意,很多时候,我们认为是能力问题,或者方法问题。从这个小故事里面,我突然意识到,这个问题主要是一个做事态度问题,或者是思维方式问题。

很多人在订计划的时候,没有把事情的前因后果想清楚,没有把细节考虑周到就去做。这是个根本问题。

我记得我在学习和从事我的老本行机械制造的时候,我们对产品的设计阶段,从设计到工艺,每一个细节都要认真去做。要考虑成品是否足够耐用,有足够的精度,美观程度如何。还要考虑装配是否方便,零件加工是否合理。这些都考虑清楚了,设计出完善的图纸。

从事网络工作也是一样,我们在做计划的时候,把每个细节也要考虑清楚,因为一件事情需要多个人,甚至多个部门去配合,更要把每个部门需要如何去做,怎么做要考虑清楚。

做计划不是目的,计划的目的是指导去做事。一个可行性强的计划,是非常细致到位的,关注每一个细节;一个执行力强的团队,要求在计划阶段就能够把每一个细节考虑清楚。

个人发展三要素

七月 18th, 2010

本文根据2010年7月16日新员工培训内容的节录修改

对于企业来讲,员工的素质是至关重要的;个人成长,对公司和个人来说都是一笔财富。个人能力的提升,从小处着眼,意味着能够为企业创造更多的价值,意味着能够得到提升和更为丰厚的收入;从大处着眼,意味着公司的成长,意味着个人价值的体现。一个企业,需要员工有向上的动力和发展。企业要做的,是创造一个宽松的环境,创造一个舞台,能够让员工最大限度的发挥自己的能力。

很多新员工或多或少的有些信心不足,或者畏难情绪,缺乏表现自己的动力。他们很多事情是第一次做,从心里也希望把事情做好,但是心里没有底。这就尤为需要提升自己。

那么什么对个人发展是最重要的呢?有三点是你必须做到的:

第一,态度。

要知道,今天的能力是昨天造成的,已经无法改变了。你可以做到的是,通过今天的努力,提升明天的能力。有一个正确的态度,是提升自己的根本。什么是正确的态度呢?认真、谦虚、责任感。

第二,思路。

态度并不能决定一切。没有正确的思路和方法,就如同没有方向。我们做任何事情前,都要先有一个规划,把事情的前因后果想清楚,然后去实施。就如同我们去一个陌生的地方旅行,一种思路是说去就去;另一种思路是,先事先搞清楚目的地最近的气象条件,提前订好机票、旅馆,计划好线路行程。很显然前者更多的是在碰运气,如果靠碰运气可以做成事情,那么我们还不如买彩票了。

第三,协作。

一个人是做不成什么事的(当然我这里不是说艺术创作)。我们需要一个团队来协作,那么怎样去合作,如何同上级沟通,如何管理下级,如何进行部门之间的协调。这些问题处理不好,会极大地妨碍你的工作进展,挫伤自信心。

说到这里,你会说,就这些吗?没有什么具体的吗?做到这些就够了。道理我们都很清楚,都很浅显;但是事实上,说起来容易,做起来难。这三点,我们多数人或多或少地在某些方面做得不够,而这就直接导致了个人发展的受限。

不要指望看本什么书,做个什么培训,让高人指点一下就能如何如何。我不否认这会使你在某些方面可以走捷径,但那些都是你实现你的目标的方法;真正能让你得到提升的,是你长期的积累和持之以恒的耐心。