目的-对象-分解法

一月 13th, 2011

——论制定计划和解决问题的思路

我们说过,任何一个计划都要具备两个方面的要素:第一是量化,第二是可执行,也就是具备可操作性。但是很多新人,制定的计划,往往可执行性差;虽然有量化的数字,但是最后执行起来差距很大。造成计划不能有效地去执行。

有些时候,在做事前理不出头绪,不知道如何去做。虽然知道希望达到什么,但是不知道如何下手。

这两个问题,只要在计划制定过程中,记住以下几点,就会大不一样:

第一,目的。时刻想着你的目的是什么。目的并不一定是一个特别量化的概念,但是要记住,你做这件事到底为的是什么,你最终要的是个什么结果。

第二,对象。时刻想着你的计划针对的是什么人。是销售一个产品,还是为客户提供服务,还是开发一个系统?这些首先考虑清楚。

第三,分解。进行有效的任务分解。这个问题,及时解决如何下手的问题。只有你充分把一件事情分解开,才可能知道,你需要多少时间,需要多少人力,需要多少资金。否则的话一切都是空谈。你把事情分解成每一项都不可能再细分的时候,那么好,你就清楚了,哪些是你可控的;哪些是你知道怎么做,但是不可控的;哪些是别人知道,你需要请教,或者需要外部力量支援的(也分可控和不可控);最后,哪些是不能确定是否可以完成的事情。如果是非常关键的不可控因素,那么能否有替代的方案。下一步,你就来安排的地事情,分清轻重缓急。

这样做,一方面,你就在计划阶段很清楚地了解你的哪一步,不会把计划流于形式;另一方面,你很清楚哪些是可能存在的问题,去提前想办法解决,使事情更为可控。

如果你遇到问题,无从下手时,也可以运用“目的-对象-分解法”。时刻想着你做这件事目的是什么,你针对什么人,这个问题可以分解成哪些小问题。如此一来,你就会发现,原来事情是如此简单。或者会发现,原来做这个事情,根本不会实现我的目的。或者会发现,这个问题我目前的能力无法解决,是否可以变通?再回过头考虑,达到这个目的,有没有其他的方法?

那么是否这样就一定万无一失呢?当然不是。任何计划,无论考虑得多么周密,实施过程中,也会出现这样那样的问题。这个时候,一定要适时地去调整。避免两个极端:一个极端是把计划扔在一边不去修订;一个是硬着头皮去做,不撞南墙不回头。也就是说:

第四,反馈和修正。任何事情都要有一个正确的反馈机制:制定计划-执行-反馈问题-修订计划-再执行,周而复始的过程。不可否认,很多简单的事情,或者碰到运气好的时候,你的计划很顺畅。但是那是不正常的状态,多数情况,你需要反复地去调整,根据事情的变化进行应对,在做的过程中进行完善。

第五,尽快开始。不要去等,计划再周密,也有疏漏,所以千万不要过多地去等。机会稍纵即逝,你制定了计划,不执行,外部的情况可能会发生很大的变化,让计划成为一张废纸。所以要做,在做的过程中,去总结完善。

论培养员工的抗压性

十一月 17th, 2010

很多人认为,过多的压力会造成员工的高离职率、工作状态等不良影响。宽松的环境会使人身心愉悦,身心愉悦会使人提高工作质量。但是宽松不等于轻松,宽松的环境、愉悦的身心,并不是建立在没有压力的情况下的。

压力会使工作紧张起来,会提高效率,对于一个企业,一个团队这一点非常重要。只有持续地给予压力,一个团队才能成长、发展。压力会使人更加集中精力去做事,反而会提升质量。

对于团队建设来说,抗压性也是很重要的。为什么呢?打个比方,一个金属材料,可以承受的抗压强度,要远远大于普通的木材。如果是好材料,就不应该害怕压力,压力是一块试金石。另一方面,我们知道,锻件的机械性能要强过铸件,原理很简单,是因为锻件经过了压力,组织更加致密,缺陷更少。

所以,我们要从长远来看,建设团队,就应该给予适度的压力。

选人重在精神

十一月 10th, 2010

前些天写了一篇针对新员工招聘问题的文章“招聘员工考察四要素”,从四个角度来看选人的问题:诚实、精神、思路和可塑性。这里最重要的一点是什么呢?应该是精神,他要有不畏困难的勇气,克服困难的胆量。

其实,不单单是新员工的招聘,在考虑员工的晋升的时候,这几点一样重要。

看看戚继光在“纪效新书”里的论述:

第一切忌不可用城市游滑之人,但看面目光白、形动伶便者是也。第二,不可用奸巧之人,神色不定,见官府藐然无忌者是也。第一可用,只是乡野老实之人。所谓乡野老实之人者,黑大粗壮,能耐辛苦,手面皮肉坚实,有土作之色,此为第一。第二可用,乃惯战之人,曾见贼无功之人。惯战知利害,知利害则奸猾生,但熟知战阵,势所必用;无功必胆怯,但曾见情状,故以二项为次等。

然有一等司选人之柄者,或专取於丰伟,或专取於武艺,或专取於力大,或专取於伶俐,此不可以为准。何则?丰大而胆不充,则缓急之际,脂重不能疾趋,反为肉累,此丰伟不可恃也;艺精而胆不充,则临事怕死,手足仓卒,至有倒执矢戈,尽乃失其故态,常先众而走,此艺精不可恃也;伶俐而胆不充,则未警之先,爱择便宜,未阵之际预思自全之路,临事之际,除已欲先奔犹之可也,又复以利害恐人,使诈他辈为己避罪之地,此伶俐不可恃也;力大而胆不充,则临时足软眼花,呼之不闻,推之不动,是力大不可恃也。兴言至此,则吾人选士之术荒矣。夫然则废四者而别图之,亦不可也,盖四者不可废,而但不可必耳。谚曰:艺高人胆大。是艺高止可添壮有胆之人,非懦弱胆小之人苟熟一技而即胆大也。惟素负有胆之气,使其再加力大、丰伟、伶俐,而复习以武艺,此为锦上添花,又求之不可得者也。然此辈不可易得,思其次,则武艺尚可以教习,必精神、力、貌兼收。所奈此数者,皆选兵之一筹,而必胆为主。胆之包在人心腹中,不可见,何以选为?殊不知人之精神露于外,第一选人以精神为主,而当兼用相法,亦忌凶死之形、重福气之相,此尽选人之妙矣。最勿使伶俐油滑,宁用乡野愚钝之人,畏官府,畏法度,不测我之颠倒之术,诚信易於感孚,忾气易于振作。

戚继光在选人的时候,对我们的告诫是非常有益的。首先是避免那种油滑的人,并不是说不能用城市里面的人,他们懂得如何投机取巧,说起以前自己的经历,天花乱坠,具体问到实处,却不能深入。第二类不可用的人是奸巧的人,就是奸诈取巧的人,也就是我们所说的溜须拍马,见人说人话,见鬼说鬼话。这两类人,对于一个组织的风气,整体的士气,都是非常不利的。

有一些人选拔人才,光看能力、智力这些方面,但这些都不足以所谓标准,也就是上次说的“唯能力轮”。戚继光认为,技艺好但是胆量不足,临阵怕死,造成临阵脱逃甚至倒戈;聪明但是胆量不足的人,遇到事首先考虑自身的利益。艺高人胆大,是艺高可壮有胆量的人,而胆小懦弱的人,即便有能力,也不会变得有胆量。所以,只有那些有胆量的人,让是锦上添花。当然胆识兼备的人,并不多见,但技艺可以学习,但是要精神、力量、外表兼收。

我们在选材的时候,也是同样的道理,戚继光的话说,就是“胆”,我认为做事的态度,精神面貌,能否面对苦难和承受压力,应该是第一位的。

招聘员工考察四要素

十月 25th, 2010

我们招聘新员工需要考察哪些要素呢?

有两种错误应该避免,这两种应该说是极端的情况:

一种是“唯能力论”,过多地强调是否胜任当前面试的工作。表现在重点考察现实问题的处理能力。强调个人能力并不错,但是殊不知,能力强的人、胜任工作的人大有人在,但多数未必能够适应公司的发展。只考虑是否胜任工作,而不去考察其他方面,会造成公司整体的创新能力不足。这种错误多半出现在资历较浅的面试者。

另一种是“唯态度论”。表现在面试者说得过多,过多地阐述自己的公司理念。员工对公司的认同固然重要,但是指望一个从未曾谋面的人与你的理念如此一致,多半是迎合你的好恶,这样的面试起不到太多考察人的作用。这种错误多半出现在资历较深的面试者中。

那么我们应该重点考察哪些方面呢?我想需要从以下4个方面考察:诚实、精神、思路、可塑性。

1. 他是否诚实?

这一点,是一票否决的。这是个必要条件,但是并不是最重要的因素,如果这一点不通过,你的面试可以马上结束了。

2. 他的精神面貌如何?他遇到困难的勇气如何?

也就是一个胆量的问题。有些人遇到困难就打退堂鼓,在做事的时候总是前怕狼后怕虎,不愿意承担风险和压力。这样的人,会使团队意志消沉,缺乏斗志,不但自己的工作不能很好的完成,还会影响其他人。所以我们要积极向上的,有勇气乐观地面对困难和压力的人。

3. 他的思路是否与你公司的要求相匹配?

能干好,不如思路好。有很好的做事的思路,能够清晰地有条理地解决问题,是考察的重点。一定不要太在意被面试者回答的问题本身的正确性,而要看重他分析问题解决问题的思路。我还要强调的,这一点并不是指思路本身是否正确,因为做一件事可能有多个思路,我们要的答案是是否和公司相匹配。

你可能会问:他这个问题不知道怎么解决,来了干不了怎么办?千万不要有这种顾虑。我们需要的不是救火队员,而是能够有创造性地工作的人,况且即便他打对了你面试中提的问题,天知道他是不是运气好正好遇到过这个问题呢?

4. 他是否有较强的可塑性?

是否有较强的可塑性,是另一个考察的重点。只有可塑性强的人,才会很多融入企业的氛围。只有可塑性强的人,才会有提升的空间。他们遇到新的问题,才会主动地去研究、学习,有很强的自主性和学习能力。

诚实是录用一个人的先决条件,精神是录用一个人的基础。如果他有很好的解决问题的能力,具有较强的可塑性,那么这个人80%的机会可以录用了。

在面试的过程中,需要通过以下的要素可供参考考察他的职业背景,也就是说他以前做过什么。

有几种情况,应该警惕:

1. 夸夸其谈:不着边际地夸夸其谈,但是讲不出什么实质性的东西,天马行空。你要重点看看他是否言行一致。

2. 自我标榜说大话:多数能力强的人,从态度上是谦虚地,如果一个人总是自我标榜,那么就是很可疑的。

当然,这些都是一些表象,这种情况当然不让人喜欢,但是这些都不是否决一个人的充分条件,仅能作为一个旁证。你的面试,只要得出他是否诚实,是否思路和公司匹配,是否有可塑性,然后再加上一点你的感觉,就够了。

最后,给面试者一点忠告:提前做些“功课”当然是可行的,但千万不要过多地刻意去掩饰什么,也不要来“表演”,展示一个真实的自己。如果你能通过面试,那么你将获得一个很好的机会,你的才能会得到提升,公司会因你而发展;如果你不能通过面试,只能说明你和我们不太适合,并不能代表你的能力、人品或其他任何方面存在问题,你将不必在一个不适合你的公司里受煎熬,而会得到更多的选择,终将找到你个适合你的公司和职位。

乔布斯,杰出的”报时者”,却注定被超越?

九月 15th, 2010

今天看到一篇报道,“苹果CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)周三表示,不相信Android平台发展如此之迅速,因为谷歌公布的数据并不准确。”

这让人不禁想起当初,苹果在个人电脑、图形界面的操作系统,都曾是先行者和领先者,但最后被IBM兼容机、microsoft击败。大家都知道苹果是封闭性的,硬件、系统、软件自成体系;微软、Intel们靠的是厂商的支持,开发者当然愿意做大多数人可以用的软件。这种策略造成了windows和PC逐渐占领了市场。

时代不同,对手不同。Android或者Chrome终将超越iOS,让人看到了当初windows超越iMAC的影子。

微软是典型的软件公司,而google是最好的网络公司。微软的系统需要自称体系的开发,投入大量的人力物力和时间;Google用的是开源的技术,完全开放免费,同时Google又提供各种好用的服务,开发速度惊人,又有众多的开发者支持。这一点,是微软所不能比的。当今时代,应该说google较之于微软更具竞争优势。

这么说苹果或者是乔布斯是否注定是以悲剧收场呢?

“基业长青”这部书里,有过精彩的“报时者”和“造钟者”的论述。说起报时者,apple的创始人 Steve Jobs是个典型。他开创了苹果的基业,带领苹果二次崛起。论个人能力和对市场的感觉和消费者的把握,在当今IT业界,可能无人能敌。但是苹果在乔布斯离开的时候,发展遇到了很大的困难。这似乎说明,苹果还是没有把“钟”造好。

想想GE在选择高官的继任者的谨慎和完善的体系,多数IT公司在这方面确实存在着比较大的差距。苹果经历了一次阵痛后,现在在红火的时候,如果能够把“钟”造好,那将来重蹈覆辙的机会可能会更小些。

但是另一角度上看,apple第一次输在封闭上面,这一次它还是封闭的,而互联网相对软件业却是开放得多,所以苹果如果不改变封闭的心态,用开放的精神来发展,最终对于很多产品,造成这种悲剧恐怕是必然的。

怎样避免计划流于形式

八月 4th, 2010

前几天一个朋友发给我这样一个小故事:

管理大师德鲁克年轻时在伦敦一家银行工作,写了一份重组建议,他的上司说:“很好,我们把路易斯找来测试一下,看看他觉得你的计划怎么样?”德鲁克对上司说:“路易斯是我们公司年纪最轻的记账员,而且正如你在几天前观察的心得,这个人简直是个笨蛋。”上司说:“没错。如果连他都可以了解你的计划,我们就进行吧。假使他不明白,这个计划恐怕太困难,而无法运作。我们在做每一件事情的时候,都得考虑到傻瓜——因为事情到最后总是要由一些傻瓜来完成。”

很多时候,一个计划没法执行下去,都是因为制定计划的人太高估执行者的水平。“笨蛋法则”启示我们:简单到连最笨的人都能领会和操作,那就是一个好的计划。

我们很多员工,在制定计划时,总是不让人满意,很多时候,我们认为是能力问题,或者方法问题。从这个小故事里面,我突然意识到,这个问题主要是一个做事态度问题,或者是思维方式问题。

很多人在订计划的时候,没有把事情的前因后果想清楚,没有把细节考虑周到就去做。这是个根本问题。

我记得我在学习和从事我的老本行机械制造的时候,我们对产品的设计阶段,从设计到工艺,每一个细节都要认真去做。要考虑成品是否足够耐用,有足够的精度,美观程度如何。还要考虑装配是否方便,零件加工是否合理。这些都考虑清楚了,设计出完善的图纸。

从事网络工作也是一样,我们在做计划的时候,把每个细节也要考虑清楚,因为一件事情需要多个人,甚至多个部门去配合,更要把每个部门需要如何去做,怎么做要考虑清楚。

做计划不是目的,计划的目的是指导去做事。一个可行性强的计划,是非常细致到位的,关注每一个细节;一个执行力强的团队,要求在计划阶段就能够把每一个细节考虑清楚。

个人发展三要素

七月 18th, 2010

本文根据2010年7月16日新员工培训内容的节录修改

对于企业来讲,员工的素质是至关重要的;个人成长,对公司和个人来说都是一笔财富。个人能力的提升,从小处着眼,意味着能够为企业创造更多的价值,意味着能够得到提升和更为丰厚的收入;从大处着眼,意味着公司的成长,意味着个人价值的体现。一个企业,需要员工有向上的动力和发展。企业要做的,是创造一个宽松的环境,创造一个舞台,能够让员工最大限度的发挥自己的能力。

很多新员工或多或少的有些信心不足,或者畏难情绪,缺乏表现自己的动力。他们很多事情是第一次做,从心里也希望把事情做好,但是心里没有底。这就尤为需要提升自己。

那么什么对个人发展是最重要的呢?有三点是你必须做到的:

第一,态度。

要知道,今天的能力是昨天造成的,已经无法改变了。你可以做到的是,通过今天的努力,提升明天的能力。有一个正确的态度,是提升自己的根本。什么是正确的态度呢?认真、谦虚、责任感。

第二,思路。

态度并不能决定一切。没有正确的思路和方法,就如同没有方向。我们做任何事情前,都要先有一个规划,把事情的前因后果想清楚,然后去实施。就如同我们去一个陌生的地方旅行,一种思路是说去就去;另一种思路是,先事先搞清楚目的地最近的气象条件,提前订好机票、旅馆,计划好线路行程。很显然前者更多的是在碰运气,如果靠碰运气可以做成事情,那么我们还不如买彩票了。

第三,协作。

一个人是做不成什么事的(当然我这里不是说艺术创作)。我们需要一个团队来协作,那么怎样去合作,如何同上级沟通,如何管理下级,如何进行部门之间的协调。这些问题处理不好,会极大地妨碍你的工作进展,挫伤自信心。

说到这里,你会说,就这些吗?没有什么具体的吗?做到这些就够了。道理我们都很清楚,都很浅显;但是事实上,说起来容易,做起来难。这三点,我们多数人或多或少地在某些方面做得不够,而这就直接导致了个人发展的受限。

不要指望看本什么书,做个什么培训,让高人指点一下就能如何如何。我不否认这会使你在某些方面可以走捷径,但那些都是你实现你的目标的方法;真正能让你得到提升的,是你长期的积累和持之以恒的耐心。

合作和竞争——论团队建设的核心

六月 27th, 2010

一个团队要有什么氛围?有的团队很活跃、很轻松;有的团队很严肃、很紧张。哪种氛围更好?

其实,刻意去追求某种氛围,是舍本逐末的事情。这是个因果关系的问题。是每天每件事的工作造就了公司的氛围,而不是反之。

记得很多人和我讲创建“企业文化”。我在05年的一篇文章“浅谈企业文化建设”里,也谈到过这个问题。一个因果关系的问题:人们往往看到“果”很容易,但看到“因”却很难。一个氛围也好,文化也好,那是“果”,但是更为重要的,更为根源的是,要培养正确的价值观。

不管表面上是什么氛围,什么文化,但是任何好的团队,有两点共通之处:合作和竞争并存。

没有合作,就是一盘散沙;没有竞争,就是一潭死水。

合作,是一个团队的基础。大家向着同一个目标前进,大家制定计划,然后去实施。实现任何一个目标,都会给团队带来莫大的成就感。任何计划、任何事情,都不是唾手可得的,所以大家必须打起百倍的精神,同心同德去努力。

大家为了一件事,使劲浑身解数的时候,团队精神才能树立起来。那种等着领导给指令,或者等着别人制定计划、提出方案的人,将不符合团队的要求。

竞争是建立良好的公司秩序的基础,团结≠“和气一团”,更不等于勾结。

“老好人”在企业中可以存在,但是如果成为主流,那就会失去锐气,失去活力。是不是遇到这种情况?几个人商量着如何把事情(或者说把老板)“对付”过去。这是员工的错吗?应该说是个整体的氛围的问题,在公司内部的竞争机制不够。

竞争是一种良性的行为,目的应该在于做好工作,而不是拉帮结派,争权夺势。我们不但要有目标考核的机制,还要对过程进行适度的监控,不允许那种不择手段达到目的的方式。

如果建立了这种共同的价值观和行为方式,

从法国和英格兰的更衣室事件说起

六月 24th, 2010

2010南非世界杯小组赛,出现了两场球员对抗主教练的闹剧。一场出自法国队,一场出自英格兰。两场戏起源不同,但根结在于挑战主教练的权威,但是结果天壤之别。

法国队最终两负一平,列小组末位被淘汰,最后一场面对弱旅南非队,大部分队员毫无斗志,几乎完全被对方压制,以1:2败北。而英格兰队末场比赛表现出了良好的斗志,最后取得了出线权。

有些事是被媒体夸大了,但是其中却让人联想到了企业中的许多问题。

事情始末

法国队:球星阿内尔卡公然指责主教练,甚至骂了脏话。最后被法国足协开除出国家队。而其他的许多队员,仍然对主教练不满,甚至闹出了罢赛的事件。

英格兰队:前队长特里,在第二场被阿尔及利亚逼平后,指责其主教练战术问题,并拉拢一些球员“兵谏”卡佩罗。

想想卡佩罗对于英国人来说是个“外国人”,而多梅内克是个地道的法国人。为什么最后发展,却是意大利人掌控了局面?我想在这个事件中,不同的处理方式,造成了不同的结果。

姑且不论法国队内的矛盾由来已久。首先是许多球星队多梅内克的不信任,而作为主教练在对内没有树立起绝对的权威,造成了球队关键时候一盘散沙。

而英格兰,首先是卡佩罗寸步不让,坚守着自己的底线,权威不容挑战。其次是做了大量的思想工作,并不是简单地激化矛盾,送人回家。这使得挑事者孤立无援,最后自己认错告终。我们看英格兰最后一场比赛,特里的表现还是非常积极的。英格兰成功的把坏事变成了好事,通过这个事件,让团队反而更清楚地认识到了搞分裂没有任何的好处,也是徒劳的。

这件事给我们的启发

我们在团队管理上,一样存在这个问题。员工对上级或者决策层地一些决定,不理解或者抵触,这种情况经常会发生。怎么来处理呢?

关键点一:在制定决策前,应尽量听取员工的意见,避免重大失误。
关键点二:制定了决策,就不能轻易退让。
关键点三:员工背地里发牢骚,扰乱军心,公然挑战决策层的权威性的做法,必须严厉制止。但要尽量避免采取激化矛盾的做法,耐心细致地进行思想工作。对于挑头者,惩戒是应当的,但不应过早采取“抢打出头鸟”的方式,只要正确认识到错误,真正加以改正,不必过多追究。通过这样的反面案例,教育员工,建立正确的行为规范,进而增进团队凝聚力,把坏事变成好事。

总得来说,建立良好的氛围和沟通机制,是最为重要的。

最后再来看看他们怎么说的:

卡佩罗:我的大门永远打开,如果你们想要和我谈,就直接来说好了,每一次我们开会我都会问:‘有问题吗?你想要说点什么吗?’我看到了昨天特里说的,我不理解为什么他不直接来找我说。这是个大错误,非常大的错误,但是我希望的是,有时候犯了大错之后紧接而来的是一场绝佳的表现。

特里回应道:我从来没想要激怒主教练或是队员们,如果我确实造成了这样的影响,那么我道歉。我已经告诉主教练,他拥有我完全的支持,我不相信自己对球队造成了破坏性的影响。

时间管理——事情重要还是紧急?

六月 16th, 2009

“四象限法”时间管理模型,很多人都听说过。

第I象限是重要又急迫的事。比如,影响公司未来发展方向的会议、影响公司士气的突发性事件等等。这种事情一般要优先处理。这类事情比较少。

第II象限是重要但不紧急的事。比如,包括制定发展规划、考察、调研等。这种事我们要制定计划,按计划执行。

第III象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急。这种是你高兴就去办,不高兴就可以不去想的事。

第IV象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限,它会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。

也就是说,处理事情的优先次序,先考虑事情的“轻重”,再考虑事情的“缓急”。为什么呢?

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