上紧发条,动动你快锈住的脑子

八月 7th, 2016

当前全球都处在市场、发展模式、技术的变革中,未来的企业和个人该怎么做?

企业篇

对于企业来说,垄断经济看上去逐渐成为了主流,这不国内最赚钱的公司(2016),除了阿里巴巴,清一色都是银行、保险公司。未来公司发展会呈现两极分化的状态,只有在两极的企业才能发展:

第一极,是垄断性行业的企业,存在市场准入限制或很高的进入门槛,同时具有强大的刚性需求;

第二极,是“小快灵”的企业。没有阻碍转型的人力资源、固定资产包袱,简单得不能再简单的业务,少量的人员都是在自己领域的精英人才。

因为20世纪80年代到现在30多年来,到了从技术进步到革命性发展的阶段,这些会使人们的沟通效率和成本极大下降、提高劳动生产率、改变人们的沟通、生产协作方式:

(1)互联网技术的发展以及网络速度、计算速度的快速发展;

(2)智能设备的普及和性能提升;

(3)算法的进步,VR,AR技术向工业生产领域的拓展。

在这两极之间的企业,未来会受到市场及技术进步带来地残酷的打击。

个人篇

不管人们谈论的经济形式如何,现在的社会发展,随着技术革命的推进,未来个人发展的机会将成几何倍数呈现在我们面前。我们能不能把握住这样好的机会呢?

未来的工作方式也会发生变化,因为90%的公司都不是“两极”企业,也可以说90%的人都不幸在“两极”以外的企业里的。你在哪个企业,有时候你别无选择,有时候也是可遇不可求的。

不论在哪类企业里,对个人都可以是不错的选择,全看你怎么做了。正如爱迪生所说,机会被多数人错过,是因为它伪装起来,看上去只是工作(Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work. )。

(1)“小快灵”企业,需要你确实在这个领域有自己的独到之处。你如果有幸进入了这类企业,那就把100%精力用在它上面,没有错,你的工作会是你的最佳的选择,未来的可能的收益也是最大的。

(2)垄断性的企业,你如果在那里得到升迁,或者能够拿到体面的收入,对多数人是一个很漫长的过程。如果你没有那样的实力或者机会,可以在这类企业舒舒服服得待着,同时利用业余时间搞点别的什么可以挣钱的事。

(3)两极之外的企业。这类企业没有未来,但不意味着在这里的员工也没有未来,这要看你如何利用时间了。如果你能够通过这个企业,学习到一些技能,或者把这里作为自己的“保底”,利用业余时间,搞点别的事,都是很好。

上班时间工作效率、8小时以外的时间是否利用来来,积累起来,造成了人与人的巨大差异。有时候在想,人们之所以搞这么一个休假制度,无非是想把人很快区分出来,有些人出类拔萃,有些人碌碌无为。事实上,相同的地区、类似的职业,人和人的差距并不大,那么收入和什么有关呢?小学生也能想明白这个事吧。

在“小快灵”企业里,如果你的状态是朝九晚五、周末休息,那么你可能很快发现自己很孤立,那是你自己断送了自己的前程。

在后两类企业里,如果你没有晋升高管的机会,又不利用业余时间搞些自己的“工作”,那么你很快发现,自己的收入,永远赶不上通货膨胀。

有时候,经常听到有些人抱怨,“工资涨得慢”、“公司领导不会管理”、“公司的业务不好”,等等。我想说,这些关你什么事?如果出于对公司的关心,希望公司发展,你可以直接去提出你的解决方案;如果你想多挣钱,为什么不自己动动你快锈住的脑子?

应对未来怎么做?“上紧发条”。

大步走还是小碎步?

十一月 16th, 2015

记得很多年前,一个朋友跟我说,他更希望的模式是“小碎步”,也就是说,每一步进行小的试探,走得不是很远,这样不至于因为在一个方向上走得太远,因为错误,造成人力、时间、经济上的浪费。

当时我不以为然,认为这是怯懦的表现。你不进行大胆地尝试,不付出120分的努力,可能因为自己努力没到位,深度不够,造成错误的认为“此路不通”,在反复的试错中失去机会。

这么多年过去了,特别是这些年参与的大大小小的项目,回过头来想当时的争论,觉得在这个问题上,没什么对错可言,只是站的角度不同。但是正因为这个角度不同,搞错了,在实际操作中,确是致命的。

战略层面,涉及到一个公司发展,涉及到整体的方向的时候,“小碎步”不是个正确的选择。因为一个成熟的公司,很难去因为一个新项目,去小步试错。但是对于战术层面,对于一个项目,必然是小步快走的方式,否则将贻误战机的同时,会给公司整体决策带来不可估量的损失。

这方面最经典的例子就是HP进军喷墨打印机的市场(我们不说现在PC行业对HP这样的公司造成的影响,那是后来的事)。当时在开展这个业务初期,HP选择是分拆出去,在不影响公司其它部门运营的情况下,进行新业务的拓展,一旦成功再进行收购。

你会说,为什么这么麻烦?但是这个却说明了当时的管理层善于把复杂问题简单化的能力。把“私心”的部分排除在外,这确实是一个精妙的设计。

分拆出去后,新业务可以不受原公司的其它部门的影响,特别是官僚主义的大公司病,不会影响新业务的大踏步前进。

反过来看,如果不这么做呢?新业务会在公司内部受到各种阻力,各种官僚体系,也会羁绊新的团队的活力,使员工在“温室”一样的企业里失去动力,又因为各种内部斗争和协调,丧失很多机会。

再举个例子,通用电气从一个生产电灯泡的公司开始,到飞机发动机、医疗设备、核电站、能源等领域,再过几十年,它的业务是什么?包括伊梅尔特在内谁也不知道,但一定不是这些。就像电灯泡的业务、在100年是新兴产业,空调等家电业务在50年前有利可图。

在战略层面,一旦做出一个决策,将很难进行转身,所以他们不会贸然进入一个新领域,不会用小步试错的方式做任何一件事情;但是一旦进入,即是大步前行。

但是对于一个项目,在战术层面,就要小步快走,频繁调整步调和节奏,否则既容易摔跟头、又很难掉头。

一个共同点,就是“快”,无论是小步还是大步。如果战略层面不果断,很多机会会丧失掉;在战术层面不迅速,就会显出疲态,最终失去增长的动力。

经常犯错,但很少困惑

十一月 10th, 2015

“经常犯错,但很少困惑。”

每个人都会犯错,但是这是面对错误,唯一正确的态度。

有个人在28岁的时候负责的工厂发生了爆炸,厂房全部毁掉了。这个人就是Jack Welch。可以说,没有那次爆炸,我们可能今天不知道他是谁。

我相信,这类的事经常发生,只不过严重程度不同。每个人的反应不一样,当然每个上级的反应也不一样。这些不一样,可能造就了Jack Welch;但更多的情况,是他做事变得畏手畏脚,失去了勇气,甚至一蹶不振。

Jack Welch之所以走出了困境,正是因为他面对错误,没有困惑。怎么能做到这一点呢?

第一、胜任。这是一个基础。很多情况,错误是由于“不胜任”造成的。这个责任在个人,更在上级。把一件事交给不胜任的人来做,事情做好完全是靠碰运气,事情做不 好是正常发挥。如果你不胜任,根本就不可能从错误中总结出问题,找到解决办法。“没有金刚钻,不揽瓷器活”,就是这个道理。

第二、不计较得失。不冒风险,意味着你只能原地踏步,意味着机会的丧失。“不冒风险意味着接受长期必然的失败”。犯错误没什么可怕,可怕的是,你连犯错误的机会和勇气都没有。

你会说,这不是矛盾吗?其实“胜任”和“冒风险”是不同层面上的问题。“胜任”是技术层次上的,“冒风险”是策略方面的。举个例子,你琴弹得很好,去创作首歌曲,是“冒风险”;如果你根本连琴都不会弹,就去配乐,那是“不胜任”。

现实生活中,更多的人对待错误是什么态度呢?

第一种错上加错,怨天尤人抱怨不公平。生活中没有公平,如果世界绝对公平,那你可能还是只猴子,或更原始的什么动物。

第二种错上加错,执迷不悟。本来超出自己能力范围之外的事情,或者不切实际的幻想,还在错误的道路上不停的“撞南墙”。

作为领导,应该怎么做呢?Jack Welch的领导应该是:

第一、帮助解决问题并承担责任:是自己用人不当,还是下属的一时疏忽?

第二、鼓励他继续犯错误。

相对应的错误的做法,可能是:

第一种错上加错,“都是你的错,你给我滚蛋”,谁知道别人不会犯同样的错?

第二种错上加错,“没关系,忘了吧”,下次一定还会犯同样的错误。

你可以说,“失败是成功之母”的道理。我倒认为,失败和犯错误是两回事:只有快死的人,才能断定他是否成功。成败只有一次机会,但是永远可以犯错。

 

企业经营关键点:团队,决策,执行,退出

三月 20th, 2012

兵书上说:“善师者不阵,善阵者不战,善战者不败,善败者不亡。”意思是说:善于治军用兵的人,不用排兵布阵就能取得胜利;善于排兵布阵的人,不用直接交战就能取得胜利;善于指挥打仗的人,不会被敌人打败;善于处理败局的人,不会被敌人灭亡。

对于一个企业来说,我们可以这样理解,首先是团队建设,其次是决策机制,再次是执行,最后是退出机制。这些问题,也是企业不同层级的人更多需要考虑的问题。

一、团队

如果能建立一支强有力的团队,那么不用做太多的决策,开太多的会,也能够把它经营好。但是如何打造强有力的团队。这可不是一日之功。

团队建设问题,决定了企业能做多强,走多远。是企业的长远大计。

一些关键性的岗位,如果表面上有人去做,但是他并不能完全胜任,那么可能会适得其反,反而掩盖住了问题,或者把问题转移了。这个问题在团队建立初期一定要引起足够的注意,因为由于人员不胜任造成的问题,可能会造成决策性的误判。

有一部电影叫《早间主播》(片子算不上精品,但是节奏欢快令人舒畅),讲的是一个编导被裁员后,应聘到了另一家电视台去做一个收视率非常低,每年都要换人的早间节目去。她刚到的时候,收视率一直不理想,老板准备撤掉换成其他类型的节目。而她果断地做出了人员调整,并逐渐摸索出了这个节目的精髓,提升了团队士气,最终保留了这个节目。

这个问题的关键在于,聘用了一个适合这档节目的负责人,并给了她足够的权限;而用业绩说话的决策机制,也促进了这个团队能够积极想办法解决问题。相反,如果任用一个不称职的人,好像这个岗位上不缺人,但是结果可能更糟糕。

任用合适的人到合适的岗位,是关键所在。需要注意的问题是:

1. 人尽其用,知人善任。(参考“如何提高绩效——从大马和小马说起”)

2. 宁缺勿滥。不要觉得某个岗位或某个部门暂时空缺就心里不舒服。罗马不是一天建成的,要逐渐地挖掘提升适合的人员。

3. 在提拔和把员工安排到重要岗位前,要有足够的考察期,然后做够足够的培训工作。不要认为现在胜任,他到了新的岗位仍然胜任。因为在基层工作和团队管理工作有着本质的不同,基层管理者、中层管理者和高层决策者所需要赋予的使命和技能又有本质的区别。在考察过程中,不要让他知道有提拔和转岗的可能性,否则可能因为这个原因,使考察的过程造成偏差。在培训的过程中,一定要让他知道,自己下一步要做什么,从而有针对性地提升他的技能。

4. 做好团队组织结构的规划,同时避免官僚的产生。往往效率和组织结构有些冲突的地方,结构越严谨,越容易造成官僚和低效。对我们来说,官僚和低效,大部分时候比起组织的混乱更让人头痛。所以在团队建设的时候,应该时刻注意这个问题。

二、决策

第二个关键点是决策问题。第二个层级就是要考虑决策的问题了。因为任何一个企业,都避免不了战略决策问题,无论规模大小。企业需要有善于决策的高层团队。

可以说决策问题,决定了企业未来几年的中期发展问题。

在制定战略决策时,要考虑的问题,主要有:

1.  自身的竞争优势有哪些,核心资源适合做什么,劣势是什么,竞争对手的情况如何,客户是什么样的,他们需要这类产品和服务吗?

2.  具备适度的前瞻性。前瞻性不等于超前性。对于多数企业来讲,不要做超前的事情,我们只能做一些储备,而不要急于动手。除非你有足够雄厚的资源和耐心去等待。

3.  目前企业主要面临的问题是什么?是生存问题,是发展问题,还是多元化的问题。战略问题在不同的企业发展阶段是不一样的。(参考“企业发展关键点”)

应该说做决策要比团队建设容易得多也来得快。

一定不要因为一两次正确的决策就忘记了团队和机制建设。因为没有常胜将军,人没有办法每次决策都是正确的。随着企业的发展,领导人应该逐渐把“报时者”转换为“造钟者”的角色。这是能否做成“百年老店”的根本所在。

三、执行

任何一个好的策略,都要落到执行的层级上面,再好的主张,不去实施,等于一纸空文。企业里需要有执行力强的中层管理者。他们既能不折不扣地带领团队完成使命,又能够根据实际情况,向高层提出建设性的意见。

执行的问题,决定了短期,也就是现在的日子好不好过。执行得好,大家日子好过,士气也就强。

一定不要因为短期的利益,而疏忽了团队建设和决策问题。因为执行是不能完全弥补决策失误造成的影响的。

四、退出

任何一个项目,都有成败两种可能性。对于创新的项目,成功的概率可能更低。这就需要有合理的退出机制。也就是说,不能因为一两个项目的失利,使整个公司面临危机。在项目规划的前期,就做好相应的准备,让事情能够左右逢源,是上策。

抱最好的希望,做最大的努力,做最坏的打算。这种思想,在任何一个项目实施过程中,都应该贯穿始终。这样才能让企业处于不败之地。任何一个项目、任何一个企业都有顺利地时候和艰难的时候,我们最不希望看到的就是倒在黎明前最黑暗的时候,或者是马上将要过去的寒冬里。要做到这一点,就要有一个好的退出机制。

一种情况是,企业主动选择退出。

通用电气出售空调业务,就是一个很好的例子。其实它出售的时候,也不是不挣钱,但是他发现,这个产品利润率低,麻烦事多,而且企业在这方面没有核心竞争优势。所以他们毅然把这么一大块业务卖掉,既换来了宝贵的资金,又解决了企业头疼的问题。而原有的空调业务,在并入其他空调企业后,反而经营成本下降,员工满意度上升。

将退出时机放在正要走下坡路的时候,那是最佳的选择。因为那时候因为项目还很红火,所以能卖个高价。也就是说,千万不能等到自己都不想坚持的时候再考虑退出,那时候想得到很高的溢价就很困难了。同时还要考虑是分拆出售和整体出售哪个获益更大,因为整体不一定会大于部分的简单相加。

另一种情况,是在开拓新业务的时候,可能会造成的失败。这个问题的解决办法有三种:

一种是像HP开发喷墨打印机时那样,把新的业务分出去独立运营,将来再收购回来。这样做有三个好处:一个是分拆出去的人的努力程度会更大,因为一旦成功,他们得到的回报将会更多;第二个是,很容易把投入控制在可控的范围内;第三个是,新的项目不会因为和原有部门的经营方式不同而造成内耗。将来不论成败,都将它收购回来,成功了将是公司的新的利润增长点;失败了,研发过程中的经验积累、专利技术都将对公司有好处。这种方式的缺点是,成立独立的公司后,可控性下降,与企业原有核心业务的协同性也会下降。如果公司的规模足够大,这样做是比较合理的方式。

另一种方法是在企业的框架内,在原有的事业部内,由感兴趣的人组成小规模的团队,进行新业务的尝试。甚至可以打乱原有的部门界限,组成临时的项目小组,进行新项目的尝试工作。这样做可以控制前期的投入成本,降低退出时产生的风险。这是一个比较中性的解决方案。它的风险最小,可控性最强。同时因为在公司框架内,能够得到的资源也会更充分些。缺点是可能因为公司内部的部门利益冲突,造成一些内耗。如果在一个不那么官僚的企业里,或者说团队建设比较完备的企业里,这种方式是再合适不过的。

第三种方式,就是成立单独的事业部。这样做的风险是最大的。一旦项目失败,可能会造成整个事业部的解体,对公司是一种冲击。这适合于两种情况:一是与新的业务很容易和原有业务形成互补性、延伸性和协同性,二是新业务对整体企业的未来发展可能是有决定性作用的。所以做这个决定,不应该是一件很草率的事情。要提前做好充分的计划和准备,如果一旦项目失利,怎么收拾残局也要考虑好。是否可以容易找到接手的买家?是否可以利用通过研发获得的技术经验和专利?是否能够通过该项目对公司的其他项目达成协同效应?一定要提前考虑好这些问题。

我们可以看到,“退出”的问题,和“决策”的问题是相辅相成的,想要在最坏的情况下成功地退出,就要在制定战略决策的时候,把这些问题考虑进去。

总结

企业在任何发展阶段,都要考虑团队、决策、执行和退出的问题。在不同的时期,重要性有所差别。在初创时期,重点是执行,当有一定的希望的时候,决策就是关键因素;当业务走向正规以后,团队建设和运行机制的建立,一定是最重要的事情。

坚持三思而后行,反对三思而后言

一月 17th, 2012

有句话,叫三思而后行;还有一句,叫言多必失。前一句是我们要坚持的,而后一句,并不是特别应该鼓励。有时候这两点本身就是矛盾的。

做事之前,要经过周密的计划,也就是三思而后行。因为开弓没有回头箭,一旦形成决策,付诸实施,那么人力、物力、财力就要进行实际的投入。因为没有考虑好就行动,往往会出现反复和无序,同样会影响士气。

如何做到 “三思而后行”,仅仅一个人闷着头苦想是行不通的。我们需要群策群力,积极性发挥出来每个人的看法。我们知道,很多时候自己想不通的事,往往跟人一交流,很快就顺畅了。这并不是说对方一定会给自己启发,有的时候,交流的时候会无意间想到很多的问题。

电影 “美丽心灵”里有这样一个场景:约翰.纳什在为他的课题困扰着,有一次在酒吧里, 他在和同学闲聊,一群女士走了进来,其中有一个出众的美女。这个场景触发了他的灵感,完成了他的纳什均衡理论。

我们都明白头脑风暴的重要性,那种打破上下级束缚的畅所欲言,是非常有利于决策的。

而 “三思而后言” 呢?那是官僚主义的弊端,是由于心胸狭隘造成的。我们在团队内部就要提倡“知无不言,言无不尽”,提出自己的真实想法,不怕说错,不怕冒犯别人。这样才会避免领导因为没有看到部分问题而发生的决策失误。他们往往想到的是,自己的乌纱帽别丢了吧,不要得罪人吧,觉得个人或小集体的利益大于大局。

“三思而后言”会妨碍“三思而后行”,会影响正确的决策。我们一定要树立大局观,不去计较个人利害得失,把该说的话说出来。

我们经常提到淮海战役前,粟裕向毛泽东多次提出自己的见解,改变了中央的决策。那就是他“三思而后行”的结果。如果他奉行的是“三思而后言”,那一定不会提出这样大胆的建议。同时毛泽东也有那种容人之心,能够听取不同意见,这是作为一个统帅能够得以成功的素质。

当然,我们也不是要说,下级提出的意见一定要采纳。提意见是一回事,决策权又是一回事,统一指挥还是必须的。一旦形成决策,即便下级有意见,有想法,也要放下。该说的时候说,该做事的时候做事。不能形成这样的习惯:决策过程中谁都不说话,大家一片掌声,最后出了问题,大家都推卸责任。

我们也不是说不讲求沟通的技巧和方法,一味我行我素。作为发言者,给倾听着留有余地,站在对方的角度上想一想也是必要的。但关键点在于,他是善意的希望对方改进听取,而不是出于某种恶意。

我们在考察员工的时候,也要注意这一点,我们要看他做得怎么样,而不是说得怎么样。要看他的沟通能力如何,而不是拍马屁的功夫如何。

当然有一种情况要排除,那就是“说”是他的工作。比如给客户进行产品讲解或者服务的时候,与合作伙伴接洽或者谈判的时候,语言到位是非常重要的。就算是这个工作,也涉及到内部沟通的问题,同样需要畅所欲言,无所顾忌地发表自己对事物的看法。

所以,我们要在团队内部,倡导“三思而后行”,反对“三思而后言”,一切以行动为核心。

如何提高绩效——从大马和小马说起

五月 26th, 2011

经常听人抱怨,“为什么他们就不能按要求完成工作?”,“为什么他们对工作打不起精神?”,“为什么他们工作不主动?”

老板拍桌子动怒,员工手心冒汗。最后的结果,却是一个错误,接着一个错误;一个问题接着一个问题。

这种场景经常遇到。这个问题,我们可以说是员工不敬业、不认真、不称职。但是总体来说,还是他“不适合”。我们经常说“大马拉小车”,或者“小马拉大车”,没有合理用人,是造成这种低效的主要原因。

先说小马拉大车,他本身不胜任一个工作,当然会导致很多不可预测的问题出现。这样的情况会导致三种情况:第一,他想办法跟你对抗,去对付或者逃避工作;第二,过于紧张,导致工作经常出差错;第三,摸不着门,但是又想很快做好,最终走错了方向。

你会说,我怎么保证每件事都能一定找到胜任的人呢?很简单,把事情分解,任何一件事情都可以分解到能找到合适的人做的地步。

再说大马拉小车,本来他更适合更高级的工作,比如更具创造性,或者应该放在更重要的岗位上,而大材小用。这个当然很多时候不会造成直接的问题。但是时间长了,会导致几种情况:第一,他会有想法,觉得工作没有意思,想做更有挑战性的事情,从而造成人员的流失;第二,他可能觉得工作很简单,不思进取,逐渐失去了自己的潜力。

大马拉小车,小马拉大车,最终都拉不好车。问题的关键,在于你要知道哪个是大马,哪个是小马。也就是知人善任。是不是让正确的人,在正确的时间、正确的地点,做正确的事情。这是每一个领导者首先要考虑的问题。

企业发展关键点

三月 26th, 2011

在发展过程中,有几个关键点,是应该把握好的:

一、起步阶段

有一个很好的项目,能够顺利地形成现金流,是再好不过的事情了。但是再正确的决策,再好的执行力,都未必保证100%的成功,还需要一点运气。所以起步阶段,可能只有50%的胜算。

第一,确立正确有效的决策机制,发挥所有员工的能动性。这样把决策失误的可能性降低到最小。

第二,留有足够的资金作为后盾。不是说不能选择孤注一掷,但是这是在万不得已的情况下才会选择的方式。

第三,快速行动,快速投向市场检验。一个项目投入的人力、物力、财力越多,退出的门槛和痛苦程度就会越高。所以尽快投向市场检验,一旦发现产品的问题,及时调整。

二、创收阶段

公司有了稳定的现金流,这时候,是容易麻痹大意的时候。因为稳定的业务会掩盖内外部的许多问题。等到这些问题暴露出来的时候,可能就变得无法收拾了,那时候就会出现,“不变等死,变革找死” 的困境。另一种情况,是发展到一定阶段,矛盾分歧会越来越大,最后到了不可协调的地步,造成公司的动荡。

第一,在公司内部,长期进行危机意识的教育。从上至下,时刻保持危机感和紧迫感。追踪业界的前沿,看到自己的差距和不足。

第二,破除官僚和僵化,保持创业的激情和灵活的机制。

第三,逐渐形成公司统一的价值观和选拔人才的标准。在创业阶段,价值观不一致的人,尽快分手。

三、发展阶段

进入发展阶段后,公司体系完善,能够健康的发展。这时候,容易出现的是产品结构单一,容易因为市场的变化以及行业的周期性,造成公司的危机。

第一,多元化,可以首先考虑公司核心业务相关的产业进行发展。在多元化的过程中,避免盲目扩展,应该保证整个公司具有统一的价值观和企业文化。这是发展的前提,否则会造成不必要的内耗。

第二,建立项目投资、考核、退出机制。使公司完成从“企业”到“事业”的转变。

第三,建立公司核心领导体系的构架和决策机制。这个机制的前提是,保持公司的灵活性,同时提高决策的可控性。

什么是企业的价值观

三月 8th, 2011

企业应该有一致的价值观。

最近自己在反思,经常向员工言传身教一些道理,特别是工作方法、工作态度方面的。但对于一些员工来说,起不到太大的作用。为什么呢?很显然是价值观的不同造成的,说教改变不了一个人的价值观。

那么什么是企业的价值观?价值观不能等同于做事的方法和风格。我们不能强求这些的一致。往往很多做事方式相近的人,价值观不同。而做事方法不同的人组成的互补型的团队,可能更为有利。

价值观也不是理想,每个人可能有不同的抱负,不能反对这些个体上的差异。公司也需要任劳任怨,甘为人后的人。

价值观在于你们的共同愿景是什么,什么让你们觉得会有成就感。这些东西必须是全体员工共同认同的。当然,这些都要建立在坦诚、平等、正直的基础上,没有这些谈不上价值观的认同。

那么如何判断呢?只能通过做事,说得好不如做得好。通过做事,价值观不一致的人,会很快显现出来。

为什么必须要坚持价值观的统一?很显然,这样才能做大做强。千万不能仅仅为了赚钱而凑在一起,那样会出现两种情况:做好了,分道扬镳,各立门户;做不好,树倒猢狲散,各找各的出路。要做到无论顺境还是逆境,都能够同心协力,同甘共苦,那必须建立在统一的价值观基础之上。

坚持与放弃

二月 26th, 2011

有句话说:坚持就是胜利;又有句话说:放弃也是一种勇气。这两句话,都对。这确实非常微妙。该坚持,还是该放弃?

其实坚持和放弃,并不是矛盾的,有坚持就有放弃,有放弃就有坚持。不是吗?

经常听到的抱怨是:我做很多的事,但是很多我想做的事总是没有开始做。这就是没有正确的“坚持”和“放弃”。放弃那些对自己来说不重要的事,不也是一种坚持吗?你会有时间和精力来做真正自己想做,愿意为之而奋斗的事情。

但是,现实是残酷的,人们在各种利益面前需要权衡和取舍。比方说因为生活压力去选择职业;因为老板的脸色而违心地做事;不得已参加一些对自己不重要而且也觉得无聊的活动,而占用了大量的可以工作和学习的时间。不是说完全不能这样做,但这些一定不要成为一个人的主流,这种状态维持的时间越短越好。

放弃的目的是更好地坚持,而不是逃避或者退缩。

去做最重要的事情吧。

从另一个层面上说,对于一项重大的决定,如何去取舍?也就是我们常说的,坚持一下,黎明前往往是最黑暗的时刻,很多人都是倒在黎明前的黑暗里,再坚持一下就挺过去,迎来光明了。另一个极端是,一条路走到黑,明明是没有尽头的黑夜,撞了南墙也不回头。这两种情况都是我们需要极力避免的。

但是你会问:我怎么样知道现在是否是“黎明”,怎么知道我“撞了南墙”。

这确实是个很难回答的问题。谁也不敢100%的肯定。所以是一个需要勇气的时候。至少你要问这样三个问题:

第一,是朝阳的,还是夕阳的。也就是说是一个走上坡路的市场,还是走下坡路的。如果是在一个朝阳的行业,走上坡路的市场里,就值得坚持。千万别搞错了清晨和傍晚。

第二,你是否尽力了,是否满怀激情地去战斗了,是否为此倾注了一切的精力。如果没有,那你还是再把劲。

第三,你的技能、兴趣点,是否在这个行业上面。或者你的公司的竞争优势,是否在这个行业上面。

如果能够回答了这几个问题,答案或许就已经找到了一半。另一半是什么呢?那就是回到最前面的那句话,无论是坚持还是放弃,都要——拿出勇气来

人才不是”留”住的

二月 21st, 2011

员工的流失,对企业是一个大的损失,特别是业务骨干,花费了大量的时间和心血去培养的员工。以前更多的时候考虑的是团队建设、员工培养的问题,对于留住人才,考虑的并不太多。

但是,人真的是“留”的住的吗?显然他如果铁了心要走,你勉强的结果,只能是双方都很难受,他的工作积极性也很难重新调动起来了。所以,一些员工的离开,看似偶然,实属必然。“因为个人原因”往往是一句经不起推敲的幌子。

分析可能造成的人才流失,可以分以下几种原因:

1. 公司的前景不明朗,使得员工迷失了方向。人需要有一种方向感,需要一种成就感,所以在这方面我们应该增强和员工之间的沟通,把实际的想法、规划清楚地告诉他们。

但是杜绝忽悠,杜绝“画大饼”,因为这样只会在公司里形成一种夸夸其谈的坏风气。想让员工除去和你之间的隔阂,首先要主动地接近他们,表现出真实的自己。当然,这不是说要把公司的核心机密告诉任何的员工,这是两码事。

2. 员工的想法得不到足够的重视。多数员工都是希望公司发展的,都会提出自己合理的意见和建议。如果这些意见和建议不能够得到正确对待,那将极大地挫伤其积极性。

3. 员工的薪酬长期处于平均水平以下。一定程度上,这样会挫伤员工对企业的自豪感。当一个人为了衣食而忧的时候,又怎么能让员工对于全心全意地投入到工作中去呢?当然,这不是说,通过高薪去留人。相反,那种仅仅把薪酬作为工作动力的人,或者过高估计自身价值,对自己不能有一个客观的认识的人,是不受欢迎的。

如果是前面三点造成的人才流失,那就是管理者的失职,也是我们必须避免的。

4. 公司的文化、价值观和自己格格不入。这种情况,走就走吧,他不走,我们还想让他走呢。

综合以上的分析,人走是“留”不住的,也不能靠“留”人。而是应该通过长期的努力,使员工对企业高度认同。我们不需要刻意去留住人才,而是要创造出让人才能够充分发挥得良好的机制和环境。

第一、企业需要一支价值观统一的核心团队,这样不论进展顺利还是不利的情况,都会拧成一股绳,这个核心团队必须尽快地建立起来。坚决剔除价值观不一致的人,不管其能力大小。建立积极向上的企业文化,开拓进取、实事求是、言行一致、赏罚分明、坦诚平等。如果是那种仅追求短期利益,欺骗客户、夸大其词,或者在内部勾心斗角、搞小团体、糊弄上级,要尽快剔出组织中去。

第二、企业也需要一支由应届生为主的梯队,应届生可塑性强,可以通过培养逐渐成为企业的骨干。对于新员工,不能采取急于求成的方式。要充分观察,千万不能凭借一时的好恶,或者仅凭第一印象,让他们逐渐自我“暴露”出来,到一定的程度,确信他的价值观、理念和公司相匹配,有积极进取的学习精神以后,再加以培养。这不是说,新员工就不能提拔,而是需要他能够表现出积极进取的精神、主动沟通的意识。

核心团队是基础,如果没有核心团队,或者应届生比例过大,会造成很大的问题。因为他们独立工作的能力大多还不具备,心理承受能力有限,缺乏主动调节的能力。如果没有一个具有表率意义的核心团队去带,有些问题很难使他们真正理解。

当然,还有一种情况,我们不必离开而惋惜。那就是他觉得他在公司里已经没有挑战性了,他的能力和工作经验,需要一个新的平台来施展。他会开诚布公地来谈,我希望怎么样;我们也会开诚布公的说,公司能否达到他的愿望;如果无法实现,那么就是离开的倒计时了。他会继续尽职,直到接替他的人上路;当他找到合适的更具挑战性的归宿,我们会高兴的和他告别,会告诉他:你的过去的工作和现在的离开,都让彼此感到很开心,留给人的将会是美好的回忆;或许某一天,我们两家公司会成为很好的合作伙伴。