有句话，叫三思而后行；还有一句，叫言多必失。前一句是我们要坚持的，而后一句，并不是特别应该鼓励。有时候这两点本身就是矛盾的。

做事之前，要经过周密的计划，也就是三思而后行。因为开弓没有回头箭，一旦形成决策，付诸实施，那么人力、物力、财力就要进行实际的投入。因为没有考虑好就行动，往往会出现反复和无序，同样会影响士气。

如何做到 “三思而后行”，仅仅一个人闷着头苦想是行不通的。我们需要群策群力，积极性发挥出来每个人的看法。我们知道，很多时候自己想不通的事，往往跟人一交流，很快就顺畅了。这并不是说对方一定会给自己启发，有的时候，交流的时候会无意间想到很多的问题。

电影 “美丽心灵”里有这样一个场景：约翰.纳什在为他的课题困扰着，有一次在酒吧里， 他在和同学闲聊，一群女士走了进来，其中有一个出众的美女。这个场景触发了他的灵感，完成了他的纳什均衡理论。

我们都明白头脑风暴的重要性，那种打破上下级束缚的畅所欲言，是非常有利于决策的。

而 “三思而后言” 呢？那是官僚主义的弊端，是由于心胸狭隘造成的。我们在团队内部就要提倡“知无不言，言无不尽”，提出自己的真实想法，不怕说错，不怕冒犯别人。这样才会避免领导因为没有看到部分问题而发生的决策失误。他们往往想到的是，自己的乌纱帽别丢了吧，不要得罪人吧，觉得个人或小集体的利益大于大局。

“三思而后言”会妨碍“三思而后行”，会影响正确的决策。我们一定要树立大局观，不去计较个人利害得失，把该说的话说出来。

我们经常提到淮海战役前，粟裕向毛泽东多次提出自己的见解，改变了中央的决策。那就是他“三思而后行”的结果。如果他奉行的是“三思而后言”，那一定不会提出这样大胆的建议。同时毛泽东也有那种容人之心，能够听取不同意见，这是作为一个统帅能够得以成功的素质。

当然，我们也不是要说，下级提出的意见一定要采纳。提意见是一回事，决策权又是一回事，统一指挥还是必须的。一旦形成决策，即便下级有意见，有想法，也要放下。该说的时候说，该做事的时候做事。不能形成这样的习惯：决策过程中谁都不说话，大家一片掌声，最后出了问题，大家都推卸责任。

我们也不是说不讲求沟通的技巧和方法，一味我行我素。作为发言者，给倾听着留有余地，站在对方的角度上想一想也是必要的。但关键点在于，他是善意的希望对方改进听取，而不是出于某种恶意。

我们在考察员工的时候，也要注意这一点，我们要看他做得怎么样，而不是说得怎么样。要看他的沟通能力如何，而不是拍马屁的功夫如何。

当然有一种情况要排除，那就是“说”是他的工作。比如给客户进行产品讲解或者服务的时候，与合作伙伴接洽或者谈判的时候，语言到位是非常重要的。就算是这个工作，也涉及到内部沟通的问题，同样需要畅所欲言，无所顾忌地发表自己对事物的看法。

所以，我们要在团队内部，倡导“三思而后行”，反对“三思而后言”，一切以行动为核心。

经常听人抱怨，“为什么他们就不能按要求完成工作？”，“为什么他们对工作打不起精神?”，“为什么他们工作不主动？”

老板拍桌子动怒，员工手心冒汗。最后的结果，却是一个错误，接着一个错误；一个问题接着一个问题。

这种场景经常遇到。这个问题，我们可以说是员工不敬业、不认真、不称职。但是总体来说，还是他“不适合”。我们经常说“大马拉小车”，或者“小马拉大车”，没有合理用人，是造成这种低效的主要原因。

先说小马拉大车，他本身不胜任一个工作，当然会导致很多不可预测的问题出现。这样的情况会导致三种情况：第一，他想办法跟你对抗，去对付或者逃避工作；第二，过于紧张，导致工作经常出差错；第三，摸不着门，但是又想很快做好，最终走错了方向。

你会说，我怎么保证每件事都能一定找到胜任的人呢？很简单，把事情分解，任何一件事情都可以分解到能找到合适的人做的地步。

再说大马拉小车，本来他更适合更高级的工作，比如更具创造性，或者应该放在更重要的岗位上，而大材小用。这个当然很多时候不会造成直接的问题。但是时间长了，会导致几种情况：第一，他会有想法，觉得工作没有意思，想做更有挑战性的事情，从而造成人员的流失；第二，他可能觉得工作很简单，不思进取，逐渐失去了自己的潜力。

大马拉小车，小马拉大车，最终都拉不好车。问题的关键，在于你要知道哪个是大马，哪个是小马。也就是知人善任。是不是让正确的人，在正确的时间、正确的地点，做正确的事情。这是每一个领导者首先要考虑的问题。

在发展过程中，有几个关键点，是应该把握好的：

一、起步阶段

有一个很好的项目，能够顺利地形成现金流，是再好不过的事情了。但是再正确的决策，再好的执行力，都未必保证100%的成功，还需要一点运气。所以起步阶段，可能只有50%的胜算。

第一，确立正确有效的决策机制，发挥所有员工的能动性。这样把决策失误的可能性降低到最小。

第二，留有足够的资金作为后盾。不是说不能选择孤注一掷，但是这是在万不得已的情况下才会选择的方式。

第三，快速行动，快速投向市场检验。一个项目投入的人力、物力、财力越多，退出的门槛和痛苦程度就会越高。所以尽快投向市场检验，一旦发现产品的问题，及时调整。

二、创收阶段

公司有了稳定的现金流，这时候，是容易麻痹大意的时候。因为稳定的业务会掩盖内外部的许多问题。等到这些问题暴露出来的时候，可能就变得无法收拾了，那时候就会出现，“不变等死，变革找死”　的困境。另一种情况，是发展到一定阶段，矛盾分歧会越来越大，最后到了不可协调的地步，造成公司的动荡。

第一，在公司内部，长期进行危机意识的教育。从上至下，时刻保持危机感和紧迫感。追踪业界的前沿，看到自己的差距和不足。

第二，破除官僚和僵化，保持创业的激情和灵活的机制。

第三，逐渐形成公司统一的价值观和选拔人才的标准。在创业阶段，价值观不一致的人，尽快分手。

三、发展阶段

进入发展阶段后，公司体系完善，能够健康的发展。这时候，容易出现的是产品结构单一，容易因为市场的变化以及行业的周期性，造成公司的危机。

第一，多元化，可以首先考虑公司核心业务相关的产业进行发展。在多元化的过程中，避免盲目扩展，应该保证整个公司具有统一的价值观和企业文化。这是发展的前提，否则会造成不必要的内耗。

第二，建立项目投资、考核、退出机制。使公司完成从“企业”到“事业”的转变。

第三，建立公司核心领导体系的构架和决策机制。这个机制的前提是，保持公司的灵活性，同时提高决策的可控性。

企业应该有一致的价值观。

最近自己在反思，经常向员工言传身教一些道理，特别是工作方法、工作态度方面的。但对于一些员工来说，起不到太大的作用。为什么呢？很显然是价值观的不同造成的，说教改变不了一个人的价值观。

那么什么是企业的价值观？价值观不能等同于做事的方法和风格。我们不能强求这些的一致。往往很多做事方式相近的人，价值观不同。而做事方法不同的人组成的互补型的团队，可能更为有利。

价值观也不是理想，每个人可能有不同的抱负，不能反对这些个体上的差异。公司也需要任劳任怨，甘为人后的人。

价值观在于你们的共同愿景是什么，什么让你们觉得会有成就感。这些东西必须是全体员工共同认同的。当然，这些都要建立在坦诚、平等、正直的基础上，没有这些谈不上价值观的认同。

那么如何判断呢？只能通过做事，说得好不如做得好。通过做事，价值观不一致的人，会很快显现出来。

为什么必须要坚持价值观的统一？很显然，这样才能做大做强。千万不能仅仅为了赚钱而凑在一起，那样会出现两种情况：做好了，分道扬镳，各立门户；做不好，树倒猢狲散，各找各的出路。要做到无论顺境还是逆境，都能够同心协力，同甘共苦，那必须建立在统一的价值观基础之上。

有句话说：坚持就是胜利；又有句话说：放弃也是一种勇气。这两句话，都对。这确实非常微妙。该坚持，还是该放弃？

其实坚持和放弃，并不是矛盾的，有坚持就有放弃，有放弃就有坚持。不是吗？

经常听到的抱怨是：我做很多的事，但是很多我想做的事总是没有开始做。这就是没有正确的“坚持”和“放弃”。放弃那些对自己来说不重要的事，不也是一种坚持吗？你会有时间和精力来做真正自己想做，愿意为之而奋斗的事情。

但是，现实是残酷的，人们在各种利益面前需要权衡和取舍。比方说因为生活压力去选择职业；因为老板的脸色而违心地做事；不得已参加一些对自己不重要而且也觉得无聊的活动，而占用了大量的可以工作和学习的时间。不是说完全不能这样做，但这些一定不要成为一个人的主流，这种状态维持的时间越短越好。

放弃的目的是更好地坚持，而不是逃避或者退缩。

去做最重要的事情吧。

从另一个层面上说，对于一项重大的决定，如何去取舍？也就是我们常说的，坚持一下，黎明前往往是最黑暗的时刻，很多人都是倒在黎明前的黑暗里，再坚持一下就挺过去，迎来光明了。另一个极端是，一条路走到黑，明明是没有尽头的黑夜，撞了南墙也不回头。这两种情况都是我们需要极力避免的。

但是你会问：我怎么样知道现在是否是“黎明”，怎么知道我“撞了南墙”。

这确实是个很难回答的问题。谁也不敢100%的肯定。所以是一个需要勇气的时候。至少你要问这样三个问题：

第一，是朝阳的，还是夕阳的。也就是说是一个走上坡路的市场，还是走下坡路的。如果是在一个朝阳的行业，走上坡路的市场里，就值得坚持。千万别搞错了清晨和傍晚。

第二，你是否尽力了，是否满怀激情地去战斗了，是否为此倾注了一切的精力。如果没有，那你还是再把劲。

第三，你的技能、兴趣点，是否在这个行业上面。或者你的公司的竞争优势，是否在这个行业上面。

如果能够回答了这几个问题，答案或许就已经找到了一半。另一半是什么呢？那就是回到最前面的那句话，无论是坚持还是放弃，都要——拿出勇气来。

员工的流失，对企业是一个大的损失，特别是业务骨干，花费了大量的时间和心血去培养的员工。以前更多的时候考虑的是团队建设、员工培养的问题，对于留住人才，考虑的并不太多。

但是，人真的是“留”的住的吗？显然他如果铁了心要走，你勉强的结果，只能是双方都很难受，他的工作积极性也很难重新调动起来了。所以，一些员工的离开，看似偶然，实属必然。“因为个人原因”往往是一句经不起推敲的幌子。

分析可能造成的人才流失，可以分以下几种原因：

1. 公司的前景不明朗，使得员工迷失了方向。人需要有一种方向感，需要一种成就感，所以在这方面我们应该增强和员工之间的沟通，把实际的想法、规划清楚地告诉他们。

但是杜绝忽悠，杜绝“画大饼”，因为这样只会在公司里形成一种夸夸其谈的坏风气。想让员工除去和你之间的隔阂，首先要主动地接近他们，表现出真实的自己。当然，这不是说要把公司的核心机密告诉任何的员工，这是两码事。

2. 员工的想法得不到足够的重视。多数员工都是希望公司发展的，都会提出自己合理的意见和建议。如果这些意见和建议不能够得到正确对待，那将极大地挫伤其积极性。

3. 员工的薪酬长期处于平均水平以下。一定程度上，这样会挫伤员工对企业的自豪感。当一个人为了衣食而忧的时候，又怎么能让员工对于全心全意地投入到工作中去呢？当然，这不是说，通过高薪去留人。相反，那种仅仅把薪酬作为工作动力的人，或者过高估计自身价值，对自己不能有一个客观的认识的人，是不受欢迎的。

如果是前面三点造成的人才流失，那就是管理者的失职，也是我们必须避免的。

4. 公司的文化、价值观和自己格格不入。这种情况，走就走吧，他不走，我们还想让他走呢。

综合以上的分析，人走是“留”不住的，也不能靠“留”人。而是应该通过长期的努力，使员工对企业高度认同。我们不需要刻意去留住人才，而是要创造出让人才能够充分发挥得良好的机制和环境。

第一、企业需要一支价值观统一的核心团队，这样不论进展顺利还是不利的情况，都会拧成一股绳，这个核心团队必须尽快地建立起来。坚决剔除价值观不一致的人，不管其能力大小。建立积极向上的企业文化，开拓进取、实事求是、言行一致、赏罚分明、坦诚平等。如果是那种仅追求短期利益，欺骗客户、夸大其词，或者在内部勾心斗角、搞小团体、糊弄上级，要尽快剔出组织中去。

第二、企业也需要一支由应届生为主的梯队，应届生可塑性强，可以通过培养逐渐成为企业的骨干。对于新员工，不能采取急于求成的方式。要充分观察，千万不能凭借一时的好恶，或者仅凭第一印象，让他们逐渐自我“暴露”出来，到一定的程度，确信他的价值观、理念和公司相匹配，有积极进取的学习精神以后，再加以培养。这不是说，新员工就不能提拔，而是需要他能够表现出积极进取的精神、主动沟通的意识。

核心团队是基础，如果没有核心团队，或者应届生比例过大，会造成很大的问题。因为他们独立工作的能力大多还不具备，心理承受能力有限，缺乏主动调节的能力。如果没有一个具有表率意义的核心团队去带，有些问题很难使他们真正理解。

当然，还有一种情况，我们不必离开而惋惜。那就是他觉得他在公司里已经没有挑战性了，他的能力和工作经验，需要一个新的平台来施展。他会开诚布公地来谈，我希望怎么样；我们也会开诚布公的说，公司能否达到他的愿望；如果无法实现，那么就是离开的倒计时了。他会继续尽职，直到接替他的人上路；当他找到合适的更具挑战性的归宿，我们会高兴的和他告别，会告诉他：你的过去的工作和现在的离开，都让彼此感到很开心，留给人的将会是美好的回忆；或许某一天，我们两家公司会成为很好的合作伙伴。

——论制定计划和解决问题的思路

我们说过，任何一个计划都要具备两个方面的要素：第一是量化，第二是可执行，也就是具备可操作性。但是很多新人，制定的计划，往往可执行性差；虽然有量化的数字，但是最后执行起来差距很大。造成计划不能有效地去执行。

有些时候，在做事前理不出头绪，不知道如何去做。虽然知道希望达到什么，但是不知道如何下手。

这两个问题，只要在计划制定过程中，记住以下几点，就会大不一样：

第一，目的。时刻想着你的目的是什么。目的并不一定是一个特别量化的概念，但是要记住，你做这件事到底为的是什么，你最终要的是个什么结果。

第二，对象。时刻想着你的计划针对的是什么人。是销售一个产品，还是为客户提供服务，还是开发一个系统？这些首先考虑清楚。

第三，分解。进行有效的任务分解。这个问题，及时解决如何下手的问题。只有你充分把一件事情分解开，才可能知道，你需要多少时间，需要多少人力，需要多少资金。否则的话一切都是空谈。你把事情分解成每一项都不可能再细分的时候，那么好，你就清楚了，哪些是你可控的；哪些是你知道怎么做，但是不可控的；哪些是别人知道，你需要请教，或者需要外部力量支援的（也分可控和不可控）；最后，哪些是不能确定是否可以完成的事情。如果是非常关键的不可控因素，那么能否有替代的方案。下一步，你就来安排的地事情，分清轻重缓急。

这样做，一方面，你就在计划阶段很清楚地了解你的哪一步，不会把计划流于形式；另一方面，你很清楚哪些是可能存在的问题，去提前想办法解决，使事情更为可控。

如果你遇到问题，无从下手时，也可以运用“目的－对象－分解法”。时刻想着你做这件事目的是什么，你针对什么人，这个问题可以分解成哪些小问题。如此一来，你就会发现，原来事情是如此简单。或者会发现，原来做这个事情，根本不会实现我的目的。或者会发现，这个问题我目前的能力无法解决，是否可以变通？再回过头考虑，达到这个目的，有没有其他的方法？

那么是否这样就一定万无一失呢？当然不是。任何计划，无论考虑得多么周密，实施过程中，也会出现这样那样的问题。这个时候，一定要适时地去调整。避免两个极端：一个极端是把计划扔在一边不去修订；一个是硬着头皮去做，不撞南墙不回头。也就是说：

第四，反馈和修正。任何事情都要有一个正确的反馈机制：制定计划－执行－反馈问题－修订计划－再执行，周而复始的过程。不可否认，很多简单的事情，或者碰到运气好的时候，你的计划很顺畅。但是那是不正常的状态，多数情况，你需要反复地去调整，根据事情的变化进行应对，在做的过程中进行完善。

第五，尽快开始。不要去等，计划再周密，也有疏漏，所以千万不要过多地去等。机会稍纵即逝，你制定了计划，不执行，外部的情况可能会发生很大的变化，让计划成为一张废纸。所以要做，在做的过程中，去总结完善。

很多人认为，过多的压力会造成员工的高离职率、工作状态等不良影响。宽松的环境会使人身心愉悦，身心愉悦会使人提高工作质量。但是宽松不等于轻松，宽松的环境、愉悦的身心，并不是建立在没有压力的情况下的。

压力会使工作紧张起来，会提高效率，对于一个企业，一个团队这一点非常重要。只有持续地给予压力，一个团队才能成长、发展。压力会使人更加集中精力去做事，反而会提升质量。

对于团队建设来说，抗压性也是很重要的。为什么呢？打个比方，一个金属材料，可以承受的抗压强度，要远远大于普通的木材。如果是好材料，就不应该害怕压力，压力是一块试金石。另一方面，我们知道，锻件的机械性能要强过铸件，原理很简单，是因为锻件经过了压力，组织更加致密，缺陷更少。

所以，我们要从长远来看，建设团队，就应该给予适度的压力。

前些天写了一篇针对新员工招聘问题的文章“招聘员工考察四要素”，从四个角度来看选人的问题：诚实、精神、思路和可塑性。这里最重要的一点是什么呢？应该是精神，他要有不畏困难的勇气，克服困难的胆量。

其实，不单单是新员工的招聘，在考虑员工的晋升的时候，这几点一样重要。

看看戚继光在“纪效新书”里的论述：

第一切忌不可用城市游滑之人，但看面目光白、形动伶便者是也。第二，不可用奸巧之人，神色不定，见官府藐然无忌者是也。第一可用，只是乡野老实之人。所谓乡野老实之人者，黑大粗壮，能耐辛苦，手面皮肉坚实，有土作之色，此为第一。第二可用，乃惯战之人，曾见贼无功之人。惯战知利害，知利害则奸猾生，但熟知战阵，势所必用；无功必胆怯，但曾见情状，故以二项为次等。

然有一等司选人之柄者，或专取於丰伟，或专取於武艺，或专取於力大，或专取於伶俐，此不可以为准。何则？丰大而胆不充，则缓急之际，脂重不能疾趋，反为肉累，此丰伟不可恃也；艺精而胆不充，则临事怕死，手足仓卒，至有倒执矢戈，尽乃失其故态，常先众而走，此艺精不可恃也；伶俐而胆不充，则未警之先，爱择便宜，未阵之际预思自全之路，临事之际，除已欲先奔犹之可也，又复以利害恐人，使诈他辈为己避罪之地，此伶俐不可恃也；力大而胆不充，则临时足软眼花，呼之不闻，推之不动，是力大不可恃也。兴言至此，则吾人选士之术荒矣。夫然则废四者而别图之，亦不可也，盖四者不可废，而但不可必耳。谚曰：艺高人胆大。是艺高止可添壮有胆之人，非懦弱胆小之人苟熟一技而即胆大也。惟素负有胆之气，使其再加力大、丰伟、伶俐，而复习以武艺，此为锦上添花，又求之不可得者也。然此辈不可易得，思其次，则武艺尚可以教习，必精神、力、貌兼收。所奈此数者，皆选兵之一筹，而必胆为主。胆之包在人心腹中，不可见，何以选为？殊不知人之精神露于外，第一选人以精神为主，而当兼用相法，亦忌凶死之形、重福气之相，此尽选人之妙矣。最勿使伶俐油滑，宁用乡野愚钝之人，畏官府，畏法度，不测我之颠倒之术，诚信易於感孚，忾气易于振作。

戚继光在选人的时候，对我们的告诫是非常有益的。首先是避免那种油滑的人，并不是说不能用城市里面的人，他们懂得如何投机取巧，说起以前自己的经历，天花乱坠，具体问到实处，却不能深入。第二类不可用的人是奸巧的人，就是奸诈取巧的人，也就是我们所说的溜须拍马，见人说人话，见鬼说鬼话。这两类人，对于一个组织的风气，整体的士气，都是非常不利的。

有一些人选拔人才，光看能力、智力这些方面，但这些都不足以所谓标准，也就是上次说的“唯能力轮”。戚继光认为，技艺好但是胆量不足，临阵怕死，造成临阵脱逃甚至倒戈；聪明但是胆量不足的人，遇到事首先考虑自身的利益。艺高人胆大，是艺高可壮有胆量的人，而胆小懦弱的人，即便有能力，也不会变得有胆量。所以，只有那些有胆量的人，让是锦上添花。当然胆识兼备的人，并不多见，但技艺可以学习，但是要精神、力量、外表兼收。

我们在选材的时候，也是同样的道理，戚继光的话说，就是“胆”，我认为做事的态度，精神面貌，能否面对苦难和承受压力，应该是第一位的。

我们招聘新员工需要考察哪些要素呢？

有两种错误应该避免，这两种应该说是极端的情况：

一种是“唯能力论”，过多地强调是否胜任当前面试的工作。表现在重点考察现实问题的处理能力。强调个人能力并不错，但是殊不知，能力强的人、胜任工作的人大有人在，但多数未必能够适应公司的发展。只考虑是否胜任工作，而不去考察其他方面，会造成公司整体的创新能力不足。这种错误多半出现在资历较浅的面试者。

另一种是“唯态度论”。表现在面试者说得过多，过多地阐述自己的公司理念。员工对公司的认同固然重要，但是指望一个从未曾谋面的人与你的理念如此一致，多半是迎合你的好恶，这样的面试起不到太多考察人的作用。这种错误多半出现在资历较深的面试者中。

那么我们应该重点考察哪些方面呢？我想需要从以下4个方面考察：诚实、精神、思路、可塑性。

1. 他是否诚实？

这一点，是一票否决的。这是个必要条件，但是并不是最重要的因素，如果这一点不通过，你的面试可以马上结束了。

2. 他的精神面貌如何？他遇到困难的勇气如何？

也就是一个胆量的问题。有些人遇到困难就打退堂鼓，在做事的时候总是前怕狼后怕虎，不愿意承担风险和压力。这样的人，会使团队意志消沉，缺乏斗志，不但自己的工作不能很好的完成，还会影响其他人。所以我们要积极向上的，有勇气乐观地面对困难和压力的人。

3. 他的思路是否与你公司的要求相匹配?

能干好，不如思路好。有很好的做事的思路，能够清晰地有条理地解决问题，是考察的重点。一定不要太在意被面试者回答的问题本身的正确性，而要看重他分析问题解决问题的思路。我还要强调的，这一点并不是指思路本身是否正确，因为做一件事可能有多个思路，我们要的答案是是否和公司相匹配。

你可能会问：他这个问题不知道怎么解决，来了干不了怎么办？千万不要有这种顾虑。我们需要的不是救火队员，而是能够有创造性地工作的人，况且即便他打对了你面试中提的问题，天知道他是不是运气好正好遇到过这个问题呢？

4. 他是否有较强的可塑性？

是否有较强的可塑性，是另一个考察的重点。只有可塑性强的人，才会很多融入企业的氛围。只有可塑性强的人，才会有提升的空间。他们遇到新的问题，才会主动地去研究、学习，有很强的自主性和学习能力。

诚实是录用一个人的先决条件，精神是录用一个人的基础。如果他有很好的解决问题的能力，具有较强的可塑性，那么这个人８０％的机会可以录用了。

在面试的过程中，需要通过以下的要素可供参考考察他的职业背景，也就是说他以前做过什么。

有几种情况，应该警惕：

1. 夸夸其谈：不着边际地夸夸其谈，但是讲不出什么实质性的东西，天马行空。你要重点看看他是否言行一致。

2. 自我标榜说大话：多数能力强的人，从态度上是谦虚地，如果一个人总是自我标榜，那么就是很可疑的。

当然，这些都是一些表象，这种情况当然不让人喜欢，但是这些都不是否决一个人的充分条件，仅能作为一个旁证。你的面试，只要得出他是否诚实，是否思路和公司匹配，是否有可塑性，然后再加上一点你的感觉，就够了。

最后，给面试者一点忠告：提前做些“功课”当然是可行的，但千万不要过多地刻意去掩饰什么，也不要来“表演”，展示一个真实的自己。如果你能通过面试，那么你将获得一个很好的机会，你的才能会得到提升，公司会因你而发展；如果你不能通过面试，只能说明你和我们不太适合，并不能代表你的能力、人品或其他任何方面存在问题，你将不必在一个不适合你的公司里受煎熬，而会得到更多的选择，终将找到你个适合你的公司和职位。