面向智能社会的管理模式——构建,整合,传播,激励

十月 9th, 2018

20世纪的管理经典上介绍,“管理”包括:计划、组织、领导、控制。这个顺应了20世纪工业生产的特点:

企业是以工业生产为基础的。生产时基于标准化的流程、专业分工和各种拥有熟练技能的员工构成的。这种规模化、专业化的生产,必然需要一种严密的管理体系。

但是,智能化改变了这一切,传统的管理模式、管理方法、管理架构,未来不但不会提升企业的效率,反而会阻碍企业的发展。

未来将是一个“分布式”的社会,传统的管理自上之下“集权式”的管理模式,将越来越不合时宜。

1)技术革命带来的是,企业最终将实现无阻力的获取到最优质的资源。企业不擅长的,都可以通过外部资源轻易解决。所以未来企业不必要关注企业经营的每一个环节,只要抓住自己的核心竞争力。

2)人工智能的发展,使很多现在看上去需要人力资源的工作,实现自动化。将把人从日常工作中解放出来,做有创造力的事情。

3)企业将向小型化、专业化发展。

针对这些变化,未来十年间的企业,将从注重对绩效的管理,过渡到注重对核心价值的管理上来

注重对核心价值的管理,包括四个方面:构建,整合,传播,激励。

构建:

构建企业的核心竞争力,也就是构建自身的最长项。未来,无论是企业还是个人,决定成败的木桶原理,将不是最短的那块板,而将是最长的那块板。因为你的短板,都可以很轻松地找到外部资源去弥补。

核心竞争力,一定是在狭窄领域里具备顶尖水准。未来的企业,如果没有足够强有力的核心竞争优势,将很难在社会上立足。你是擅长产品规划,还是研发,还是擅长生产制造,还是销售,还是售后。面面俱到的企业,会被很多更具专业性的企业取代。

整合:

企业需要善于整合内外部资源。将外部资源中无缝地与内部资源整合在一起,将是自身的优势成倍放大。

传播:

在企业内部,需要对自己核心价值的传播,让全体员工,都在为增强自身的核心竞争优势而不遗余力。因为未来企业,将再也不会有那种可以按流程可以轻易完成的任务,没有员工自发的、内在驱动的努力,很难确立企业在市场中的地位。

在企业外部,需要对自己的品牌和核心竞争力进行强有力的宣传。未来的营销,将更注重品牌打造和细分市场地位。

激励:

企业的核心价值打造,最重要的是核心员工。所以员工激励,是企业管理的重中之重。有两个维度:激励什么,怎么激励。

第一,激励什么?

你激励什么,就会有什么样的员工。你选择的标的,一定是有助于提升企业核心竞争力的。这是需要你认真思考的问题。选错了激励方向,就如同你选错了路。

第二,怎么激励?

传统的激励方式,就是奖金、股票等现金等价物。这些激励方式,固然能起到很好的作用,但是对于在未来社会里是远远不够的,未来人们基本的衣食住行,不再是主要解决的问题,工作的目的,不再是养家糊口,而更多的是个人兴趣。

所以未来的激励方式,将在这些方面体现:

(1)现金奖励;

(2)权益奖励,让员工不但有工资收入,还有投资收益,因为投资收益,才是人长远的保障;

(3)荣誉。

“构建,整合,传播,激励”是未来企业管理的要素。那么传统的“计划、组织、领导、控制”,将成为微观的“方法”。

计划总是存在的,但是不会再有从上而下的计划,而是核心成员根据企业的核心价值,自下而上地进行规划。

组织也是存在的,但是会是极度灵活散乱的组织形式,根据业务模式,灵活搭配。

领导也是需要的,但是不需要太多的层级关系,“领导”的作用,更多的是“知人善任”。

控制也是需要的,但是仅仅是在整合资源的过程中,需要的技巧。

“构建,整合,传播,激励”,是更高层次的管理模式,也是为了顺应未来智能化发展的企业的必由之路。

面向智能化的世界,我们要做怎样的人

七月 26th, 2018

前面写了两篇关于面向21世纪智能化革命企业的文章。那么面向智能化的世界,我们需要怎样才能适应呢?

在可预期的10年-20年的未来,机器会取代人做很多事情,从生产制造、家政服务、翻译、司机,到销售代表、客服专员,甚至法律顾问、家庭医生等等。没有他做不到,只有你想不到。

由此带来的是:

(1)人们的生活水准得到很大的提升,人们将不再费心思去考虑日常生活开销。因为基本的生活物资,终将会像空气一样便宜。(但是你现在千万别这么想太多,否则你还没等到那一天,就会被饿死。)

(2)现在大量的工作岗位将会失去机会。但是你可以不去工作,基本的生活保障每个人都能获取到,不过呆着等死,能有什么乐趣,那可真是生不如死。

(3)新兴职业也将以更快的速度出现。只要顺应时代发展,机会会是大把大把的。

作为职场中的你,如果现在还没实现财务自由,那你就要好好考虑一下,你能否适合未来世界的发展。

先说不适合未来世界发展的是哪些:

(1)只有“一技之长”,一招鲜吃遍天的理念将一去不复返。因为技能,未来是唾手可得的事情。不管是简单的车间工人,还是稍微复杂些的翻译工作。不要再炫耀自己的“技术”,以后那将不是“能力”。(现在你也不要把自己的技能荒废掉,今年的饭你还是要吃的。)

(2)信息不对称将不复存在。用户比质、比价,将非常简单,出现各种人工智能采购助理,购买将不需要“推销”,“采购员”和“销售员”的职业,是个高危职业。

(3)未来所有的人都是程序员,现在以“程序员”为职业的人,如果你不是架构师,那就像今天的“司机”这种职业一样,失去大部分市场。

(4)只具备传统管理能力的人,会被传统思维束缚住手脚。

(5)现在所谓“一线员工”,不存在了,所有人都是核心人员。

那么未来的职业是什么样的特点呢?

我无法给你规划处具体的职业是什么,以后可能也没有那么具体的职业定位,但我们可以设想一下未来成功的职场人应该具备的素质:

(1)创造性:具有创造性、应变能力,创造出能让大家愉悦的作品,设计人类最喜欢的产品,可能是将来人最大的价值所在。

(2)学习能力:知识更新,会使过往的很多技能、知识不再适用,需要有很强的自我学习能力。

(3)协调能力:自上而下的组织结构,将逐渐会被淘汰,工作关系,也更多的是网络化的,自发性的,具备更强协调能力的人,将会更适合未来社会的发展。

(4)能力而不是技术:能力和技术的区别是什么?能力是知道什么时候、什么场合、什么项目该使用什么技术,学习技术仅仅是为了能更好的组织,就像现在有几个人还去会学“钻木取火”。

未来的工作,将是最幸福的事,你创造出了令人愉悦的产品,而不是仅仅为了自己生计、为了迎合市场去构建产品。

追求财务自由将是每个职场人都会考虑的现实问题:如果仅仅是养家糊口,那就没有意义了,还真不如一个机器人。

财务自由,是个结果,而不是过程,也不是所有人都能实现,但是这个过程会很愉悦。

让我们去愉悦地适应智能化的新世界。

工业制造时代的终结 智能时代倒计时——从GE被道琼斯指数剔除说起

七月 25th, 2018

2018年6月19日,是个标志性的时刻,GE——这家从1907年11月7日开始,唯一一家永远的道琼斯指数成分股,被剔除了。111年的成分股,是一个奇迹。人们总希望奇迹延续下去,因为很难再有一个这样的奇迹,但是不幸的是,这个奇迹不属于21世纪。

GE属于上个世纪,医疗设备、发电、可再生能源技术、航空,代表了制造业的顶峰。从企业管理培训机制,到“数一数二”理论等等,也是20世纪企业管理的翘楚。GE一直在剥离技术含量低的业务,比如家电业务。

GE是工业革命后崛起的企业中最杰出的代表,这一时刻,代表了工业制造时代已经走向终结。不要再对制造业心存幻想,他们已经是过去式了。

上一任GE的CEO伊梅尔特,提出了“所有公司都是软件公司”的概念,并着手打造云服务平台,大力推进工业数字化。但是他在这条路上走得不是很彻底,他还是把公司定位在工业公司。伊梅尔特确实把握了未来发展的趋势,但是在GE那个大环境下,无可避免的跳不出“制造业”这个命题。再加上效益不是立竿见影的,随着公司业绩的下滑,黯然离开了公司。

虽然GE更换了掌舵人,却无法制止公司股价的下滑,反而缩减了软件的投入和业务线,业务更加集中,变成了一个更加工业化的公司。

所以,一个巨头,还是巨头,还会在很多领域是世界第一,但是它终究代表着过去。我们作为企业,就要面向未来:

  1. 人工智能未来是成产制造行业唯一具有成长性的领域。抛开人工智能以外的制造业,附加价值将逐渐趋于零。
  2. 基于人工智能的服务业,将是未来社会发展的趋势,也是最具人才优势的行业。
  3. 互联网与生产、生活相连接的技术,随着人工智能的发展,将会有很大的突破,改变人们的工作和生活方式。

所以,智能时代的到来,在未来,会冲破你很多认知底线。就像100多年前,机器取代手工劳动,以及电力的广泛应用,使世界发生翻天覆地变化一样。

所以,所有的传统企业,甚至互联网企业,如果不能顺应这个变化,要么转型,要么没落。

  1. 企业应该是基于细分领域,而不是细分市场区划分,去做自己最擅长的事,而不是面面俱到。你是擅长研发、还是品牌运营、还是市场拓展、还是生产自动化。
  2. 人力资源,从技能型人才,转变成具有成长性的人才。在招聘和选拔人才的时候,逐渐会转变重心:
    (1) 因为未来的社会发展,会造成“技能”越来越不重要,人工智能会让你自然而然地具备全部人类的“技能”。重要的是,如何使用,在哪儿使用,什么时候使用哪些“技能”的“能力”。“能力”比“技能”更重要,“学习”比过往的“经验”更重要。
    (2) 尽量压缩底层员工需求量会越来越少,更多的是核心员工。
    (3) 基于第二点,在选拔人才的时候,要更注重“价值观”的统一、企业文化的认同度。
  3. 自上而下的管理体系一定要想办法破除,而更多采用自下而上的管理模式。“分布式”、“去中心化”的管理体系,小型化的团队组织结构,更突出个人创造力,而不是通过标准的流程去控制。
  4. 传统的基于工业生产设计的管理方法、管理架构、管理理论,因为不能适应智能化时代的发展,将会彻底成为企业发展的阻力,一定要把他们砸得稀巴烂。
  5. 由流程管理、绩效管理等传统的组织形式,让公司的核心员工都成为“企业主”,为企业贡献更大力量的同时,同时分享到企业成长的更多利益。

我们仿佛听到了新纪元倒计时的钟声,当然,这不是一天形成的,也不会一蹴而就,但是谁会想因循守旧,让自己成为旧观念、旧时代的陪葬。

一个更加自由的世界,我们有生之年一定能看到,不再有一线做重复性工作的工人,都在做自己最擅长的有创造性的事。

前几天,我去理发,理发师说起自动驾驶的事,我跟他说,很多事,包括剪发的事,机器人都会替代人。他说,那他不就失业了?我说:不会那么悲观,机器帮你干了你最没有价值的事,你可以花时间给顾客设计造型,有更多的时间维系客户关系,你会挣更多的钱,也不用担心各种职业病;但前提是,你会的不能只是剪发这种简单的劳动。他说,那真是太好了。

谁又不想在新的时代分一杯羹?——未来真是太好了。

我们被蜜蜂蛰了,让我们去捅马蜂窝吧

七月 15th, 2018

忘了是哪部电影的台词了,说得太好了,当时情不自禁鼓起掌来。

“我们被蜜蜂蛰了,让我们去捅马蜂窝吧”,这就是现实生活:

当你特别想做一件事的时候,或者特别希望得到什么的时候,而在巨大的诱惑后面,可能隐藏着很大的风险。

这时候最常见的一种态度就是:瞻前顾后,因为风险望而却步。因为人本能地会对风险和不确定性焦虑,让自己不再焦虑的最简单的办法,就是回避,故意装作没有那事发生。但是等到若干年后,我们再复盘的时候,往往后悔地说:当时如果怎样,那现在就不一样了。

这种故事经常在我们身上上演。

最好的一种情况是,还没等你去考虑,你担心的事情已经出现了,“被蜜蜂蛰了一下”。但是如果没有这“运气”呢?

怎么办?让蜜蜂先蛰一下吧。设想你想象发生的不好的事情,如果发生,会是什么样子?是不是觉得也不过如此。

好吧,让我们去捅马蜂窝吧!🤣

面向21世纪的新型企业

七月 14th, 2018

过去式

随着AI技术在未来10年将取得飞跃性地发展,现在即将是整个社会转型的时期,企业是否适应21世纪的发展,可以说是生死存亡的关键。

但是现在却有了个不好的趋势,因为将近半个世纪,没有突破性的技术发展,偏离了未来发展的方向:各行业趋于大型、资本密集型方向发展,大企业、垄断企业利润迅速增加,小企业成本高企。

国内互联网产业已经不再是朝阳产业,严格地说,主流的互联网公司,已经不再是科技公司,而更像工业企业了。最挣钱的搜索、电商、社交被BAT把持;美团、滴滴及京东都是资本密集型的企业。

20世纪的企业,是以工业生产为基础,通过投资生产物资,创造就业条件,赚取超额利润;员工靠出卖劳动力,换取食品及日常生活保障。通过与同行竞争,获取比较优势,从而击败竞争对手。

竞争,使企业逐渐趋于微利;竞争过后,消除了对手,又形成价格垄断,危害下游利益。

你可以说,大船稳定,小船易翻。这是在过去时了,一旦技术、或社会发生突破性的变化,大船反而更加危险:

(1)人力资源,未来将不再是资源,而是包袱。当你想要转型,想要发展的时候,回过头来一看,我招了1万多技能与新业务不匹配的员工。

(2)过于复杂的组织结构,会造成内部利益错综复杂,特别是当你想要把新业务作为核心业务的时候,公司里的老势力,会迅速形成一股势力,把新事物扼杀到摇篮里。

(3)传统的组织,或者大型组织,逐渐会自觉不自觉地趋向于自上而下的决策。自上而下的优势是执行效率高,可以迅速推进;劣势也很明显:灵活性差,一旦发生严重的决策失误,可能是灭顶之灾。

现实

这种模式,在创造了各取所需的价值的同时,也造成了巨大的浪费。

对于公司:为了增加市场份额,巩固自己的优势,各种5.18,6.18,双十一这种自造的节日,浪费了很多公司和社会资源。为了增加竞争门槛,抬高用人成本。各种利益冲突、各种人浮于事,消耗了大量的管理成本。很多员工,创造的价值,并不足以支付那么多的薪水;更有甚者,很多公司的项目就是在“没事找事”。

对于员工:你的收入上涨,别说对于实现财务自由,是一件遥遥无期的事情;表面上这些年薪酬上涨很快,但是过几年再回过头来看,都会是过眼云烟。

还有一种浪费,是由于人为造成的消费大幅波动。“天天低价”策略,明显优于“双十一”模式。双十一模式造成的是,基础设施投入一定要超过正常需求,以满足突发的高流量。

再举个例子:大量的高铁、地铁、高速公路、停车场,这些占用了大量的土地、耗费了大量的钱做投入,整体供应已经大大超过了需求,但是还是拥堵,只能被迫继续修。为什么?因为这种过时的模式造成的波动。铁路、道路、高速必须要应付突发的最高流量,而在大多数情况,资源大量闲置。

未来式

借用巴菲特的话: 退潮的时候,才知道谁没穿泳裤。当传统的大戏走向终点,新的大戏就要上演了,那些企业中的“泰坦尼克号”如果不能正确应对,说不定像BAT、TMD级别的企业,也会倒下。哪些公司会最为危险呢:

  • 产销一体化企业,各个环节都要亲自上阵,特别是生产环节,投入大量的人力资源。
  • 以人力、人脉为主的销售型企业,没有核心技术,仅靠信息不对称造成的采购阻力,或者人脉关系获取订单。
  • 盲目扩张的大型企业。对更高利润的渴望,盲目进入上下游或不熟悉的市场。
  • 重人力资本的企业。高企的人力成本,造成企业在遇到增长危机时,很难转型成功。

未来的企业的特点:

(1)大型的组织,逐渐被节点型的企业代替。企业的经营模式,将从销售产品,到销售服务转变。因为实物商品的生产,附加价值会越来越低,最终实物商品的附加价值会趋于0.

未来的企业,需要从以下几个方面寻找一个环节作为定位:设计、研发、自动化生产、自动化营销、售后服务。注意,仅仅专注其中一个环节,而不是全部,每个企业的基因不同,设计、研发、生产、营销、售后服务,完全不一样。

(2)未来的优质企业类型:

  • 好莱坞模式。“经纪人”制度,要求企业核心团队善于把握市场方向,具有极强的资源整合能力、商业运作能力和风险承受能力。当设计出新产品时,不再自己组建固定团队,而是类似“经纪人”那样,找各方面的优势团队共同完成。这种模式的优势是,风险小、效率高,放大了每个团队的优势。
  • 孵化性企业。类似Google模式。新项目同核心业务分离开,一旦成功,要么整合进去,要么独立运营。但是这类企业,必须避免产业链整合的陷阱,只能专注于自身具有全球竞争优势的服务类别。比如Google只专注于软件的技术研发。
  • 企业即平台。员工都是合伙人,企业是专业的品牌,集合了在某一领域具有竞争优势的人才。逐渐从自上而下,发展成自下而上的管理模式。
  • 高自动化外包服务企业。包括:高自动化的“设计服务、研发服务、生产服务、物流服务、营销服务、售后服务”,等等。注意:一定是高自动化的,具有高质量、高效率、低成本的优势。这类公司的特点是:制造业里的软件公司,软件业的制造公司

前两类公司企业,将是食物链的顶端,会获取到高额的利润。而后两类企业,将是未来企业的主流,为前两类公司提供服务。

(3)“管理”的本质将发生变化。传统的管理是“计划,组织,领导,控制”,这已经有点过时了;未来的企业的特点,是灵活,小型化,高效,未来的管理,应该是“构建(平台),整合(资源),传播(品牌),激励(员工)”

(4)随着技术发展,大量传统的工作岗位,逐渐被机器及人工智能取代。人工智能不需要工资、不需要保险、不需要考虑家庭因素、没有情绪干扰,更新换代没有额外的成本。传统意义的打工者无法和人工智能进行竞争。

面对企业的变化,个人呢?

传统意义的打工者,将无法和人工智能竞争。但是上述四类企业,又会造就更多的就业机会。未来职场的方向是:

(1)每个人既是员工,又是企业主。企业提供平台、品牌,个人提供专业素质。

(2)专才游刃有余,通才寸步难行。随着企业从商品为核心,转向以服务为核心,企业不再需要面面俱到的通才,而是在某个领域具有独到的专业才能的人才。

(3)销售人员的作用逐渐下降,未来社会,从生产到消费者之间的阻力会越来越小,最终会实现,通过AI助理去采购商品的程度。销售的作用和附加价值也就越来越小。

(4)一线生产工人的需求越来越少。

(5)自我学习能力越来越重要。人工智能的发展,使得通用技能太容易获取,甚至像编程这样现在的“技术活”,也部分被会机器取代。未来的高薪人群,来源于能够通过持续自我学习,掌握独到的技能。

 

大步走还是小碎步?

十一月 16th, 2015

记得很多年前,一个朋友跟我说,他更希望的模式是“小碎步”,也就是说,每一步进行小的试探,走得不是很远,这样不至于因为在一个方向上走得太远,因为错误,造成人力、时间、经济上的浪费。

当时我不以为然,认为这是怯懦的表现。你不进行大胆地尝试,不付出120分的努力,可能因为自己努力没到位,深度不够,造成错误的认为“此路不通”,在反复的试错中失去机会。

这么多年过去了,特别是这些年参与的大大小小的项目,回过头来想当时的争论,觉得在这个问题上,没什么对错可言,只是站的角度不同。但是正因为这个角度不同,搞错了,在实际操作中,确是致命的。

战略层面,涉及到一个公司发展,涉及到整体的方向的时候,“小碎步”不是个正确的选择。因为一个成熟的公司,很难去因为一个新项目,去小步试错。但是对于战术层面,对于一个项目,必然是小步快走的方式,否则将贻误战机的同时,会给公司整体决策带来不可估量的损失。

这方面最经典的例子就是HP进军喷墨打印机的市场(我们不说现在PC行业对HP这样的公司造成的影响,那是后来的事)。当时在开展这个业务初期,HP选择是分拆出去,在不影响公司其它部门运营的情况下,进行新业务的拓展,一旦成功再进行收购。

你会说,为什么这么麻烦?但是这个却说明了当时的管理层善于把复杂问题简单化的能力。把“私心”的部分排除在外,这确实是一个精妙的设计。

分拆出去后,新业务可以不受原公司的其它部门的影响,特别是官僚主义的大公司病,不会影响新业务的大踏步前进。

反过来看,如果不这么做呢?新业务会在公司内部受到各种阻力,各种官僚体系,也会羁绊新的团队的活力,使员工在“温室”一样的企业里失去动力,又因为各种内部斗争和协调,丧失很多机会。

再举个例子,通用电气从一个生产电灯泡的公司开始,到飞机发动机、医疗设备、核电站、能源等领域,再过几十年,它的业务是什么?包括伊梅尔特在内谁也不知道,但一定不是这些。就像电灯泡的业务、在100年是新兴产业,空调等家电业务在50年前有利可图。

在战略层面,一旦做出一个决策,将很难进行转身,所以他们不会贸然进入一个新领域,不会用小步试错的方式做任何一件事情;但是一旦进入,即是大步前行。

但是对于一个项目,在战术层面,就要小步快走,频繁调整步调和节奏,否则既容易摔跟头、又很难掉头。

一个共同点,就是“快”,无论是小步还是大步。如果战略层面不果断,很多机会会丧失掉;在战术层面不迅速,就会显出疲态,最终失去增长的动力。

经常犯错,但很少困惑

十一月 10th, 2015

“经常犯错,但很少困惑。”

每个人都会犯错,但是这是面对错误,唯一正确的态度。

有个人在28岁的时候负责的工厂发生了爆炸,厂房全部毁掉了。这个人就是Jack Welch。可以说,没有那次爆炸,我们可能今天不知道他是谁。

我相信,这类的事经常发生,只不过严重程度不同。每个人的反应不一样,当然每个上级的反应也不一样。这些不一样,可能造就了Jack Welch;但更多的情况,是他做事变得畏手畏脚,失去了勇气,甚至一蹶不振。

Jack Welch之所以走出了困境,正是因为他面对错误,没有困惑。怎么能做到这一点呢?

第一、胜任。这是一个基础。很多情况,错误是由于“不胜任”造成的。这个责任在个人,更在上级。把一件事交给不胜任的人来做,事情做好完全是靠碰运气,事情做不 好是正常发挥。如果你不胜任,根本就不可能从错误中总结出问题,找到解决办法。“没有金刚钻,不揽瓷器活”,就是这个道理。

第二、不计较得失。不冒风险,意味着你只能原地踏步,意味着机会的丧失。“不冒风险意味着接受长期必然的失败”。犯错误没什么可怕,可怕的是,你连犯错误的机会和勇气都没有。

你会说,这不是矛盾吗?其实“胜任”和“冒风险”是不同层面上的问题。“胜任”是技术层次上的,“冒风险”是策略方面的。举个例子,你琴弹得很好,去创作首歌曲,是“冒风险”;如果你根本连琴都不会弹,就去配乐,那是“不胜任”。

现实生活中,更多的人对待错误是什么态度呢?

第一种错上加错,怨天尤人抱怨不公平。生活中没有公平,如果世界绝对公平,那你可能还是只猴子,或更原始的什么动物。

第二种错上加错,执迷不悟。本来超出自己能力范围之外的事情,或者不切实际的幻想,还在错误的道路上不停的“撞南墙”。

作为领导,应该怎么做呢?Jack Welch的领导应该是:

第一、帮助解决问题并承担责任:是自己用人不当,还是下属的一时疏忽?

第二、鼓励他继续犯错误。

相对应的错误的做法,可能是:

第一种错上加错,“都是你的错,你给我滚蛋”,谁知道别人不会犯同样的错?

第二种错上加错,“没关系,忘了吧”,下次一定还会犯同样的错误。

你可以说,“失败是成功之母”的道理。我倒认为,失败和犯错误是两回事:只有快死的人,才能断定他是否成功。成败只有一次机会,但是永远可以犯错。

 

西风的话 (歌词)

十月 11th, 2015

西风的话

去年我回去,
你们刚穿新棉袍。
今年我来看你们,
你们变胖又变高。
你们可记得,
池里荷花变莲蓬?
花少不愁没颜色,
我把树叶都染红。

词:廖辅叔  曲:黄自
演唱:北京天使合唱团

mysql转储时提示”1558 – Column count of mysql.”的解决方法

五月 12th, 2012

mysql转储成sql时,提示:

1558 – Column count of mysql.proc is wrong…. Please use mysql_upgrade to fix this error.

解决方法:

执行mysql_upgrade命令:

    mysql_upgrade -u root --datadir=[数据库目录] --pass=[root密码]

思考-选择-行动

三月 31st, 2012

——论如何从容应对繁杂的工作

我们可能每天遇到很多的头绪,很多的事情,可能压力巨大,可能每天遇到很多的选择。就像一个朋友说的那样,“选择。思索。思索。选择。”很多时候很“困惑”。

我们很多时候,每天晚上趟到床上,回想起一天做的事,往往是忙忙碌碌,但是又有多少意义?想一想,“如果明天就是生命的最后一天,那么今天我会做什么?”往往对自己很多的选择很后悔。

之所以会造成这种情况,根本的原因,在于没有能够通过思考,得到正确的选择,进而指导自己如何行动。

第一种情况,是在于取舍的问题。每天我们都有很多的事情要做,如果做完所有应该或者需要做的事情,可能你不吃饭、不睡觉、不拉屎都不行。这就需要有所取舍,哪些是重要的,哪些是不重要的,哪些是可做可不做的。有些事情看上去很着急,但是它对你来说并不重要,那就可以不着急做,或者安排给你的下级去做。有些事看上去不用着急去做,但是对你来说却是非常重要的,那就有必要放下其他所有的事来做。

第二种情况,是判断方向的问题。也就是,很多事情需要你来把握,到底要不要做,怎么做,让谁来做,什么时间来做。这个就需要有个基本的判断。你要思考好再行动,否则你就会像热锅上的蚂蚁,来回乱撞。

第三种情况,是做事的过程中的问题。很多时候,选择未必是正确的,这就需要行动过程中来进行修正。你既不能不顾计划,随心所欲,又不能“不撞南墙不回头”。

综合来说,我们在做任何事情前,做任何一个决定前,必然要经历一个这样的过程。也就是先进行认真的思考,权衡利弊得失,然后再加以判断,做出选择。没有思考和判断就去行动,很可能造成许多无谓的浪费;仅仅思考,而不按计划去行动,再好的计划都等于废纸一张。

总结一下,我们做事的过程总是这样的:

思考->选择(判断)->行动->再思考->再选择(判断)->修正后的行动。

参考:目的-对象-分解法