上紧发条,动动你快锈住的脑子

八月 7th, 2016

当前全球都处在市场、发展模式、技术的变革中,未来的企业和个人该怎么做?

企业篇

对于企业来说,垄断经济看上去逐渐成为了主流,这不国内最赚钱的公司(2016),除了阿里巴巴,清一色都是银行、保险公司。未来公司发展会呈现两极分化的状态,只有在两极的企业才能发展:

第一极,是垄断性行业的企业,存在市场准入限制或很高的进入门槛,同时具有强大的刚性需求;

第二极,是“小快灵”的企业。没有阻碍转型的人力资源、固定资产包袱,简单得不能再简单的业务,少量的人员都是在自己领域的精英人才。

因为20世纪80年代到现在30多年来,到了从技术进步到革命性发展的阶段,这些会使人们的沟通效率和成本极大下降、提高劳动生产率、改变人们的沟通、生产协作方式:

(1)互联网技术的发展以及网络速度、计算速度的快速发展;

(2)智能设备的普及和性能提升;

(3)算法的进步,VR,AR技术向工业生产领域的拓展。

在这两极之间的企业,未来会受到市场及技术进步带来地残酷的打击。

个人篇

不管人们谈论的经济形式如何,现在的社会发展,随着技术革命的推进,未来个人发展的机会将成几何倍数呈现在我们面前。我们能不能把握住这样好的机会呢?

未来的工作方式也会发生变化,因为90%的公司都不是“两极”企业,也可以说90%的人都不幸在“两极”以外的企业里的。你在哪个企业,有时候你别无选择,有时候也是可遇不可求的。

不论在哪类企业里,对个人都可以是不错的选择,全看你怎么做了。正如爱迪生所说,机会被多数人错过,是因为它伪装起来,看上去只是工作(Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work. )。

(1)“小快灵”企业,需要你确实在这个领域有自己的独到之处。你如果有幸进入了这类企业,那就把100%精力用在它上面,没有错,你的工作会是你的最佳的选择,未来的可能的收益也是最大的。

(2)垄断性的企业,你如果在那里得到升迁,或者能够拿到体面的收入,对多数人是一个很漫长的过程。如果你没有那样的实力或者机会,可以在这类企业舒舒服服得待着,同时利用业余时间搞点别的什么可以挣钱的事。

(3)两极之外的企业。这类企业没有未来,但不意味着在这里的员工也没有未来,这要看你如何利用时间了。如果你能够通过这个企业,学习到一些技能,或者把这里作为自己的“保底”,利用业余时间,搞点别的事,都是很好。

上班时间工作效率、8小时以外的时间是否利用来来,积累起来,造成了人与人的巨大差异。有时候在想,人们之所以搞这么一个休假制度,无非是想把人很快区分出来,有些人出类拔萃,有些人碌碌无为。事实上,相同的地区、类似的职业,人和人的差距并不大,那么收入和什么有关呢?小学生也能想明白这个事吧。

在“小快灵”企业里,如果你的状态是朝九晚五、周末休息,那么你可能很快发现自己很孤立,那是你自己断送了自己的前程。

在后两类企业里,如果你没有晋升高管的机会,又不利用业余时间搞些自己的“工作”,那么你很快发现,自己的收入,永远赶不上通货膨胀。

有时候,经常听到有些人抱怨,“工资涨得慢”、“公司领导不会管理”、“公司的业务不好”,等等。我想说,这些关你什么事?如果出于对公司的关心,希望公司发展,你可以直接去提出你的解决方案;如果你想多挣钱,为什么不自己动动你快锈住的脑子?

应对未来怎么做?“上紧发条”。

大步走还是小碎步?

十一月 16th, 2015

记得很多年前,一个朋友跟我说,他更希望的模式是“小碎步”,也就是说,每一步进行小的试探,走得不是很远,这样不至于因为在一个方向上走得太远,因为错误,造成人力、时间、经济上的浪费。

当时我不以为然,认为这是怯懦的表现。你不进行大胆地尝试,不付出120分的努力,可能因为自己努力没到位,深度不够,造成错误的认为“此路不通”,在反复的试错中失去机会。

这么多年过去了,特别是这些年参与的大大小小的项目,回过头来想当时的争论,觉得在这个问题上,没什么对错可言,只是站的角度不同。但是正因为这个角度不同,搞错了,在实际操作中,确是致命的。

战略层面,涉及到一个公司发展,涉及到整体的方向的时候,“小碎步”不是个正确的选择。因为一个成熟的公司,很难去因为一个新项目,去小步试错。但是对于战术层面,对于一个项目,必然是小步快走的方式,否则将贻误战机的同时,会给公司整体决策带来不可估量的损失。

这方面最经典的例子就是HP进军喷墨打印机的市场(我们不说现在PC行业对HP这样的公司造成的影响,那是后来的事)。当时在开展这个业务初期,HP选择是分拆出去,在不影响公司其它部门运营的情况下,进行新业务的拓展,一旦成功再进行收购。

你会说,为什么这么麻烦?但是这个却说明了当时的管理层善于把复杂问题简单化的能力。把“私心”的部分排除在外,这确实是一个精妙的设计。

分拆出去后,新业务可以不受原公司的其它部门的影响,特别是官僚主义的大公司病,不会影响新业务的大踏步前进。

反过来看,如果不这么做呢?新业务会在公司内部受到各种阻力,各种官僚体系,也会羁绊新的团队的活力,使员工在“温室”一样的企业里失去动力,又因为各种内部斗争和协调,丧失很多机会。

再举个例子,通用电气从一个生产电灯泡的公司开始,到飞机发动机、医疗设备、核电站、能源等领域,再过几十年,它的业务是什么?包括伊梅尔特在内谁也不知道,但一定不是这些。就像电灯泡的业务、在100年是新兴产业,空调等家电业务在50年前有利可图。

在战略层面,一旦做出一个决策,将很难进行转身,所以他们不会贸然进入一个新领域,不会用小步试错的方式做任何一件事情;但是一旦进入,即是大步前行。

但是对于一个项目,在战术层面,就要小步快走,频繁调整步调和节奏,否则既容易摔跟头、又很难掉头。

一个共同点,就是“快”,无论是小步还是大步。如果战略层面不果断,很多机会会丧失掉;在战术层面不迅速,就会显出疲态,最终失去增长的动力。

经常犯错,但很少困惑

十一月 10th, 2015

“经常犯错,但很少困惑。”

每个人都会犯错,但是这是面对错误,唯一正确的态度。

有个人在28岁的时候负责的工厂发生了爆炸,厂房全部毁掉了。这个人就是Jack Welch。可以说,没有那次爆炸,我们可能今天不知道他是谁。

我相信,这类的事经常发生,只不过严重程度不同。每个人的反应不一样,当然每个上级的反应也不一样。这些不一样,可能造就了Jack Welch;但更多的情况,是他做事变得畏手畏脚,失去了勇气,甚至一蹶不振。

Jack Welch之所以走出了困境,正是因为他面对错误,没有困惑。怎么能做到这一点呢?

第一、胜任。这是一个基础。很多情况,错误是由于“不胜任”造成的。这个责任在个人,更在上级。把一件事交给不胜任的人来做,事情做好完全是靠碰运气,事情做不 好是正常发挥。如果你不胜任,根本就不可能从错误中总结出问题,找到解决办法。“没有金刚钻,不揽瓷器活”,就是这个道理。

第二、不计较得失。不冒风险,意味着你只能原地踏步,意味着机会的丧失。“不冒风险意味着接受长期必然的失败”。犯错误没什么可怕,可怕的是,你连犯错误的机会和勇气都没有。

你会说,这不是矛盾吗?其实“胜任”和“冒风险”是不同层面上的问题。“胜任”是技术层次上的,“冒风险”是策略方面的。举个例子,你琴弹得很好,去创作首歌曲,是“冒风险”;如果你根本连琴都不会弹,就去配乐,那是“不胜任”。

现实生活中,更多的人对待错误是什么态度呢?

第一种错上加错,怨天尤人抱怨不公平。生活中没有公平,如果世界绝对公平,那你可能还是只猴子,或更原始的什么动物。

第二种错上加错,执迷不悟。本来超出自己能力范围之外的事情,或者不切实际的幻想,还在错误的道路上不停的“撞南墙”。

作为领导,应该怎么做呢?Jack Welch的领导应该是:

第一、帮助解决问题并承担责任:是自己用人不当,还是下属的一时疏忽?

第二、鼓励他继续犯错误。

相对应的错误的做法,可能是:

第一种错上加错,“都是你的错,你给我滚蛋”,谁知道别人不会犯同样的错?

第二种错上加错,“没关系,忘了吧”,下次一定还会犯同样的错误。

你可以说,“失败是成功之母”的道理。我倒认为,失败和犯错误是两回事:只有快死的人,才能断定他是否成功。成败只有一次机会,但是永远可以犯错。

 

西风的话 (歌词)

十月 11th, 2015

西风的话

去年我回去,
你们刚穿新棉袍。
今年我来看你们,
你们变胖又变高。
你们可记得,
池里荷花变莲蓬?
花少不愁没颜色,
我把树叶都染红。

词:廖辅叔  曲:黄自
演唱:北京天使合唱团

mysql转储时提示”1558 – Column count of mysql.”的解决方法

五月 12th, 2012

mysql转储成sql时,提示:

1558 – Column count of mysql.proc is wrong…. Please use mysql_upgrade to fix this error.

解决方法:

执行mysql_upgrade命令:

    mysql_upgrade -u root --datadir=[数据库目录] --pass=[root密码]

思考-选择-行动

三月 31st, 2012

——论如何从容应对繁杂的工作

我们可能每天遇到很多的头绪,很多的事情,可能压力巨大,可能每天遇到很多的选择。就像一个朋友说的那样,“选择。思索。思索。选择。”很多时候很“困惑”。

我们很多时候,每天晚上趟到床上,回想起一天做的事,往往是忙忙碌碌,但是又有多少意义?想一想,“如果明天就是生命的最后一天,那么今天我会做什么?”往往对自己很多的选择很后悔。

之所以会造成这种情况,根本的原因,在于没有能够通过思考,得到正确的选择,进而指导自己如何行动。

第一种情况,是在于取舍的问题。每天我们都有很多的事情要做,如果做完所有应该或者需要做的事情,可能你不吃饭、不睡觉、不拉屎都不行。这就需要有所取舍,哪些是重要的,哪些是不重要的,哪些是可做可不做的。有些事情看上去很着急,但是它对你来说并不重要,那就可以不着急做,或者安排给你的下级去做。有些事看上去不用着急去做,但是对你来说却是非常重要的,那就有必要放下其他所有的事来做。

第二种情况,是判断方向的问题。也就是,很多事情需要你来把握,到底要不要做,怎么做,让谁来做,什么时间来做。这个就需要有个基本的判断。你要思考好再行动,否则你就会像热锅上的蚂蚁,来回乱撞。

第三种情况,是做事的过程中的问题。很多时候,选择未必是正确的,这就需要行动过程中来进行修正。你既不能不顾计划,随心所欲,又不能“不撞南墙不回头”。

综合来说,我们在做任何事情前,做任何一个决定前,必然要经历一个这样的过程。也就是先进行认真的思考,权衡利弊得失,然后再加以判断,做出选择。没有思考和判断就去行动,很可能造成许多无谓的浪费;仅仅思考,而不按计划去行动,再好的计划都等于废纸一张。

总结一下,我们做事的过程总是这样的:

思考->选择(判断)->行动->再思考->再选择(判断)->修正后的行动。

参考:目的-对象-分解法

 

企业经营关键点:团队,决策,执行,退出

三月 20th, 2012

兵书上说:“善师者不阵,善阵者不战,善战者不败,善败者不亡。”意思是说:善于治军用兵的人,不用排兵布阵就能取得胜利;善于排兵布阵的人,不用直接交战就能取得胜利;善于指挥打仗的人,不会被敌人打败;善于处理败局的人,不会被敌人灭亡。

对于一个企业来说,我们可以这样理解,首先是团队建设,其次是决策机制,再次是执行,最后是退出机制。这些问题,也是企业不同层级的人更多需要考虑的问题。

一、团队

如果能建立一支强有力的团队,那么不用做太多的决策,开太多的会,也能够把它经营好。但是如何打造强有力的团队。这可不是一日之功。

团队建设问题,决定了企业能做多强,走多远。是企业的长远大计。

一些关键性的岗位,如果表面上有人去做,但是他并不能完全胜任,那么可能会适得其反,反而掩盖住了问题,或者把问题转移了。这个问题在团队建立初期一定要引起足够的注意,因为由于人员不胜任造成的问题,可能会造成决策性的误判。

有一部电影叫《早间主播》(片子算不上精品,但是节奏欢快令人舒畅),讲的是一个编导被裁员后,应聘到了另一家电视台去做一个收视率非常低,每年都要换人的早间节目去。她刚到的时候,收视率一直不理想,老板准备撤掉换成其他类型的节目。而她果断地做出了人员调整,并逐渐摸索出了这个节目的精髓,提升了团队士气,最终保留了这个节目。

这个问题的关键在于,聘用了一个适合这档节目的负责人,并给了她足够的权限;而用业绩说话的决策机制,也促进了这个团队能够积极想办法解决问题。相反,如果任用一个不称职的人,好像这个岗位上不缺人,但是结果可能更糟糕。

任用合适的人到合适的岗位,是关键所在。需要注意的问题是:

1. 人尽其用,知人善任。(参考“如何提高绩效——从大马和小马说起”)

2. 宁缺勿滥。不要觉得某个岗位或某个部门暂时空缺就心里不舒服。罗马不是一天建成的,要逐渐地挖掘提升适合的人员。

3. 在提拔和把员工安排到重要岗位前,要有足够的考察期,然后做够足够的培训工作。不要认为现在胜任,他到了新的岗位仍然胜任。因为在基层工作和团队管理工作有着本质的不同,基层管理者、中层管理者和高层决策者所需要赋予的使命和技能又有本质的区别。在考察过程中,不要让他知道有提拔和转岗的可能性,否则可能因为这个原因,使考察的过程造成偏差。在培训的过程中,一定要让他知道,自己下一步要做什么,从而有针对性地提升他的技能。

4. 做好团队组织结构的规划,同时避免官僚的产生。往往效率和组织结构有些冲突的地方,结构越严谨,越容易造成官僚和低效。对我们来说,官僚和低效,大部分时候比起组织的混乱更让人头痛。所以在团队建设的时候,应该时刻注意这个问题。

二、决策

第二个关键点是决策问题。第二个层级就是要考虑决策的问题了。因为任何一个企业,都避免不了战略决策问题,无论规模大小。企业需要有善于决策的高层团队。

可以说决策问题,决定了企业未来几年的中期发展问题。

在制定战略决策时,要考虑的问题,主要有:

1.  自身的竞争优势有哪些,核心资源适合做什么,劣势是什么,竞争对手的情况如何,客户是什么样的,他们需要这类产品和服务吗?

2.  具备适度的前瞻性。前瞻性不等于超前性。对于多数企业来讲,不要做超前的事情,我们只能做一些储备,而不要急于动手。除非你有足够雄厚的资源和耐心去等待。

3.  目前企业主要面临的问题是什么?是生存问题,是发展问题,还是多元化的问题。战略问题在不同的企业发展阶段是不一样的。(参考“企业发展关键点”)

应该说做决策要比团队建设容易得多也来得快。

一定不要因为一两次正确的决策就忘记了团队和机制建设。因为没有常胜将军,人没有办法每次决策都是正确的。随着企业的发展,领导人应该逐渐把“报时者”转换为“造钟者”的角色。这是能否做成“百年老店”的根本所在。

三、执行

任何一个好的策略,都要落到执行的层级上面,再好的主张,不去实施,等于一纸空文。企业里需要有执行力强的中层管理者。他们既能不折不扣地带领团队完成使命,又能够根据实际情况,向高层提出建设性的意见。

执行的问题,决定了短期,也就是现在的日子好不好过。执行得好,大家日子好过,士气也就强。

一定不要因为短期的利益,而疏忽了团队建设和决策问题。因为执行是不能完全弥补决策失误造成的影响的。

四、退出

任何一个项目,都有成败两种可能性。对于创新的项目,成功的概率可能更低。这就需要有合理的退出机制。也就是说,不能因为一两个项目的失利,使整个公司面临危机。在项目规划的前期,就做好相应的准备,让事情能够左右逢源,是上策。

抱最好的希望,做最大的努力,做最坏的打算。这种思想,在任何一个项目实施过程中,都应该贯穿始终。这样才能让企业处于不败之地。任何一个项目、任何一个企业都有顺利地时候和艰难的时候,我们最不希望看到的就是倒在黎明前最黑暗的时候,或者是马上将要过去的寒冬里。要做到这一点,就要有一个好的退出机制。

一种情况是,企业主动选择退出。

通用电气出售空调业务,就是一个很好的例子。其实它出售的时候,也不是不挣钱,但是他发现,这个产品利润率低,麻烦事多,而且企业在这方面没有核心竞争优势。所以他们毅然把这么一大块业务卖掉,既换来了宝贵的资金,又解决了企业头疼的问题。而原有的空调业务,在并入其他空调企业后,反而经营成本下降,员工满意度上升。

将退出时机放在正要走下坡路的时候,那是最佳的选择。因为那时候因为项目还很红火,所以能卖个高价。也就是说,千万不能等到自己都不想坚持的时候再考虑退出,那时候想得到很高的溢价就很困难了。同时还要考虑是分拆出售和整体出售哪个获益更大,因为整体不一定会大于部分的简单相加。

另一种情况,是在开拓新业务的时候,可能会造成的失败。这个问题的解决办法有三种:

一种是像HP开发喷墨打印机时那样,把新的业务分出去独立运营,将来再收购回来。这样做有三个好处:一个是分拆出去的人的努力程度会更大,因为一旦成功,他们得到的回报将会更多;第二个是,很容易把投入控制在可控的范围内;第三个是,新的项目不会因为和原有部门的经营方式不同而造成内耗。将来不论成败,都将它收购回来,成功了将是公司的新的利润增长点;失败了,研发过程中的经验积累、专利技术都将对公司有好处。这种方式的缺点是,成立独立的公司后,可控性下降,与企业原有核心业务的协同性也会下降。如果公司的规模足够大,这样做是比较合理的方式。

另一种方法是在企业的框架内,在原有的事业部内,由感兴趣的人组成小规模的团队,进行新业务的尝试。甚至可以打乱原有的部门界限,组成临时的项目小组,进行新项目的尝试工作。这样做可以控制前期的投入成本,降低退出时产生的风险。这是一个比较中性的解决方案。它的风险最小,可控性最强。同时因为在公司框架内,能够得到的资源也会更充分些。缺点是可能因为公司内部的部门利益冲突,造成一些内耗。如果在一个不那么官僚的企业里,或者说团队建设比较完备的企业里,这种方式是再合适不过的。

第三种方式,就是成立单独的事业部。这样做的风险是最大的。一旦项目失败,可能会造成整个事业部的解体,对公司是一种冲击。这适合于两种情况:一是与新的业务很容易和原有业务形成互补性、延伸性和协同性,二是新业务对整体企业的未来发展可能是有决定性作用的。所以做这个决定,不应该是一件很草率的事情。要提前做好充分的计划和准备,如果一旦项目失利,怎么收拾残局也要考虑好。是否可以容易找到接手的买家?是否可以利用通过研发获得的技术经验和专利?是否能够通过该项目对公司的其他项目达成协同效应?一定要提前考虑好这些问题。

我们可以看到,“退出”的问题,和“决策”的问题是相辅相成的,想要在最坏的情况下成功地退出,就要在制定战略决策的时候,把这些问题考虑进去。

总结

企业在任何发展阶段,都要考虑团队、决策、执行和退出的问题。在不同的时期,重要性有所差别。在初创时期,重点是执行,当有一定的希望的时候,决策就是关键因素;当业务走向正规以后,团队建设和运行机制的建立,一定是最重要的事情。

阿甘语录

三月 17th, 2012

生活就像巧克力,你永远不知道你将得到什么。”——生活的路只能向前看,不能回头,也不能总想过去,以前的任何东西都代表不了什么。

傻人做傻事。”——往往是聪明反被聪明误。

人有时候也会做些莫名其妙的事情。”——其实有些事当时想不明白,但是事后看起来很可笑。有时候这也是成长的过程。

奇迹每天都会发生,有些人不相信,但他们错了。”——只要自信、坚持,就有可能产生奇迹。

不管到哪儿,我都跑着去。”——想好就去做,不遗余力,不能患得患失。

好朋友不那么容易找到。”——是的,利益相关的朋友有得是,但是那不是朋友,只能算是合作者。酒肉朋友不是真朋友,没有不散的筵席。真正的朋友,是无论何时,顺境还是逆行,都能理解支持对方的人。

我不是聪明人,但我知道什么是爱。”——爱在于付出而不是索取。

没有人因为少说话而惹祸。”——多说不如多做。

阿甘虽然智力差,但是他靠着他的执着和坚定的生活态度,每一件事都做得很成功。他一生中最重要的四个人,伴随着他并使他取得了成功。

一个是他母亲幼年时期对他的教育,使他在一生中都是一个乐观和自信的人。

Jenny是阿甘的女友,是伴随阿甘成长的伙伴,有了Jenny,使阿甘的内心不再孤独。

他在部队时的好友巴布,使阿甘有了捕虾的计划,最终实现了和巴布的承诺。

丹中尉使阿甘懂得了责任感;而在丹中尉受伤残废后,阿甘使他明白,荣誉和职业并不是他的全部,要有生活的信心。

当然,我们不能信奉 “人的命天注定“,也不能真得像阿甘那样,不讲策略、不做计划,完全靠运气和直觉做事情,但是故事里的一些夸张的表演有时候也能给人以一些思考。

高效源于链接

三月 3rd, 2012

写在创想网络成立之际

搜索引擎营销为核心的时代终将被终结。

在探讨网络营销模式的时候,我们感到,现在企业网络营销模式并不是很多。

网络营销发展了这么多年,从分类目录、门户网站、搜索引擎,经历了一次一次的飞跃。从单纯的技术的角度上说,确实和十年前相比有很大的发展,但是从营销角度上说,却有没什么实质性的突破。搜索引擎的方便和易用性,一方面使互联网更加便利,另一方面却一定程度上阻碍了创新。因为这个营销模式太简单了,太容易操作了,简单到大家不能想到一个更简单易行的营销模式。

搜索引擎的弊端现在就像秃子头上的虱子一样明显:它是机器,它靠的是网页的指标来排名,或者靠出价来排名。这些对买家选择产品来说,参考意义能有多大呢?

想想特别是中小企业的网络营销,除了搜索引擎,还有什么呢?你还可以说,像QQ群、论坛里面的那种推销,但是那仅仅是一种推销。

总结企业在营销的过程中遇到的问题,大致有几个方面:

1. 目前的搜索引擎等营销模式,对于买家来说,缺少可信的判断依据;对卖家来说,转换率确定性差,客户忠诚度不存在。

2. 软件方面,使用起来复杂,大而全的软件设计思路,不适合绝大部分用户的使用。

3. 企业网站方面,以前更多的是重视企业形象宣传,或者说罗列一些产品介绍,对市场推广缺乏。这也难怪,很多中小企业根本就没有市场营销的概念。

企业也逐渐会认识到,网络营销将是非常好的手段。相比之下,通过网络进行市场推广和销售,具有销售成本低、利润率高、回款快的优势。所以企业网站势必会从宣传为主,转变成以市场推广和销售为核心。

对于企业来说,现在需要做得事情并不是放弃搜索引擎,因为毕竟它目前还是一个重要的营销阵地。但是如果现在不逐渐向新型的模式上过渡,在几年以后,可能你一夜之间会发现,已经被远远甩到后面了。

那应该怎么做呢?

首先,对营销思路进行整体的考评和规划,制定切实可行的方案;

其次,可以不去考虑引进那些大型的客户管理等一系列软件,取而代之的是简便易行的客户管理方式;

第三,对企业网站和外部网络平台的配合使用进行规划,把它过渡到以市场推广为核心上来。

第四,世界是以人为本的,网络世界终将也是以人为本的,关注社交网络的发展。

创想网络 (Creal Internet) 的口号是 “高效源于链接”。网络是以链接为核心的,通过网络的链接、通过人与人的链接。将来的网络营销一定是以人为核心,社交和产品相联系的一个模式。让我们一起迎接新网络时代的来临,携手来一个漂亮的转身。

——写在创想网络成立之际

工作好比演一场戏

二月 26th, 2012

工作就是工作,它不是生活。工作是要用跳出事外的方法来思考。在工作中千万别带有怨气,那样只会抹杀掉你的成绩。

工作就好比演一场戏,无论你做什么,都要进入相应的角色。你扮演士兵,就站好岗;你扮演将军,就做好决策。扮演士兵的也有好演员,扮演将军的也有拙劣的表演。所以,关键不在于你站的位置高低,站在任何位置上,你都可以表现得很精彩。

工作还要真诚,因为,这出戏需要你表演大半生,你不可能虚伪一辈子。所以,一定要选择好你的角色,选择好你的平台,这样才会有更加出色的表演。